Waarom falen reorganisaties zo vaak?

Geschreven door Kenneth Smit redactie, 20 november 2015
De afgelopen jaren waren de krantenkoppen over massaontslagen schering en inslag. 5.000 medewerkers hier, 10.000 daar, de ontslaggolven lieten het vertrouwen in onze economie dalen tot een dieptepunt. Erg veel van dit soort grote reorganisaties falen echter deels of geheel. De meeste directies en verandermanagers voeren als argument dat de organisatie weerstand toont. Is dat echter wel zo? Waarom falen grote reorganisaties zo vaak? En wat kunnen we daaraan doen?
Het begeleiden van reorganisaties

Mislukte reorganisaties kosten jaarlijks miljarden

West-Europese bedrijven verspillen jaarlijks miljarden aan reorganisaties die mislukken. Eén op de drie reorganisaties behaalt de beoogde doelen niet. In Nederland is dit zelfs 40%. Dit bleek uit een grootschalig onderzoek in opdracht van Logica Management Consulting in 2008. De kans dat het beter is geworden na 2008, toen de crisis begon, is erg klein. Kortom, het gaat om miljarden. Verbazingwekkend!

De voorbeelden zijn legio. Neem bijvoorbeeld PostNL, dat al jaren aan het reorganiseren is. In 2010 werd al aangekondigd dat de ruim 11.000 postbodes vervangen zouden gaan worden door deeltijdmedewerkers en flexibele krachten. Nu wordt er inmiddels ook op managementlevel gereorganiseerd. De reorganisaties hebben voor zo’n grote chaos gezorgd dat PostNL gedwongen werd om het proces stil te leggen. De plannen moeten opnieuw worden uitgewerkt. Een extreem voorbeeld wellicht, maar dat het misgegaan is, is een feit.

Wat gaat er mis bij reorganisaties?

Wat gaat er dan eigenlijk mis? Is het gebrek aan samenwerking binnen organisatie het probleem? Of is het dan toch echt de natuurlijk aangeboren weerstand die wij als mensen lijken te hebben ten opzichte van veranderingen? “Geen van beiden”, zegt hoogleraar Rob Blomme. Hij geeft aan dat veranderingen weliswaar altijd reacties en emoties oproepen, maar dat dit fundamenteel anders is dan weerstand. Veranderen is een proces, dat van begin tot eind goed begeleid moet worden.

Het gaat voornamelijk mis in de hoofden van de verandermanagers. Zij zijn vaak al maanden, zo niet jaren, bezig met het proces en nemen dan uiteindelijk het besluit een bepaalde reorganisatie door te voeren. Wellicht hard nodig, maar voor de rest van het bedrijf een nieuw en onbekend gegeven. Zij zijn namelijk niet, zoals de verandermanagers, al maanden bezig met analyseren en plannen.

Samenwerking binnen organisaties

Wat maakt een verandering succesvol?

Succesvol veranderen kan wel degelijk. Tijdens onze Team Development trainingen bij Kenneth Smit benoemen we altijd de belangrijkste factoren.

Inlevingsvermogen: voor een verandermanager is het cruciaal om zich volledig in te leven in de medewerkers die aan de reorganisatie onderhevig zijn. Ze zijn onbekend met de materie en zien een verandering dus wellicht als bedreiging of in ieder geval als onzekere factor. Inleving is dan van groot belang. Zie onzekerheid en defensief gedrag dus niet direct als weerstand maar als kans om je personeel te steunen.

Begeleiding: naast het inlevingsvermogen, is de begeleiding van belang. De medewerkers voelen onzekerheid over de veranderingen, daarin moeten ze stap voor stap worden begeleid en gerustgesteld.

Initiatief & erkenning: veranderingen kunnen enkel succesvol zijn als ze van binnenuit komen. De medewerkers zullen het zelf moeten doen. Kortom, de verandermanager heeft als belangrijke rol om te faciliteren dat medewerkers tijdens een reorganisatie zelf initiatief kunnen nemen en kunnen meebeslissen. Niet zoals bij PostNL dus. Daarnaast dient er ook erkenning te worden gegeven voor goede ideeën en initiatieven. De Gemeente Tilburg bijvoorbeeld, moet net als tal van andere gemeentes, bezuinigen en reorganiseren. In plaats van dit enkel als boodschap mee te geven aan het personeel, zijn er diverse werkgroepen opgericht met medewerkers van alle afdelingen, om samen na te denken over quick wins en innovaties om geld te besparen. Ideeën van medewerkers worden daarbij zeer serieus genomen, aangezien zij met hun ‘voeten in de klei’ staan en dus beter in kunnen schatten wat veranderingen tot gevolg hebben.

Gemeenschappelijk doel: de verandermanager heeft ook als taak om het gemeenschappelijk doel voor iedereen duidelijk te maken. En dat niet alleen, hij/zij dient het gevoel te creëren dat iedereen samen voor hetzelfde doel aan het vechten is. Kortom, geen individualiteit, geen bedreiging, maar een uitdaging voor het hele team.

Schep een toekomst: eén van de belangrijkste redenen voor de angst bij medewerkers is onduidelijkheid over de toekomst. Of men nu mag blijven of moet vertrekken, de verandermanager dient een duidelijke toekomst te scheppen waar dat mogelijk is. Pas dan zullen medewerkers oprecht naar het doel en de toekomst toewerken. Transparantie en duidelijkheid zijn dus gedurende het gehele proces van groot belang.