Verandermanagement draait om kleur bekennen

verandermanagement

Verandermanagement binnen organisaties. Elke medewerker heeft er vroeg of laat mee te maken: veranderen. Voor de voorbereidingen van een verandering is voldoende tijd vrijgemaakt, alles is tot in de puntjes voorbereid en dan kan de implementatie beginnen. Helaas vallen de resultaten van het verandermanagement tegen of nog erger: het veranderingsproces mislukt. Tot 70 % van alle veranderprocessen in de bedrijfswereld mislukt en er wordt te weinig geïnvesteerd om de veranderingen succesvol te laten verlopen.

Wat  jij nodig hebt, is een aanpak waarmee je veranderingen succesvol kunt doorvoeren. Een aanpak waarbij je rekening houdt met iemands voorkeuren en er wederzijds begrip is. De kleurentheorie van de Caluwé en Vermaak (2006) kan jou hierbij helpen. Wil jij weten hoe jij de kleurentheorie kan toepassen?  Je leest het in deze blog.

Wat is verandermanagement?

De afgelopen weken hebben we al diverse keren gesproken over verandermanagement. Zo hebben we in onze vorige blog verteld over een aanpak over verandermanagement. En in weer een andere blog zijn we ingegaan op de verschillende fases van verandermanagement.

Wat is verandermanagement nu precies? Verandermanagement is een vorm van management dat zich richt op het doorvoeren van veranderingen binnen een bedrijf of organisatie. Volgens Tiggelaar (2010) ligt in de literatuur over verandermanagement de focus te sterk op het cognitieve aspect van het gedrag en de wil van mensen. Gedrag is volgens Tiggelaar een complex probleem dat je niet kunt omschrijven in één begrip; het is belangrijk dat je meerdere visies op gedrag gebruikt. Ook over veranderen zijn er verschillende visies. Een model dat aansluit bij verschillende visies over veranderen is de kleurentheorie.

De kleurentheorie  van De Caluwé en Vermaak

De kleurentheorie is een model ontwikkeld door de hoogleraar advieskunde  Leon de Caluwé en organisatiepsycholoog Hans Vermaak. Het model weergeeft vijf visies op veranderen. Elke visie heeft een eigen kleur en weergeeft dus een onderliggende set van overtuigingen over veranderen. Er zijn volgens Caluwé en Vermaak (2006)vijf  verschillende kleuren: geel, blauw, rood, groen en wit.  In onderstaande tabel vind je per kleur wat de visie op veranderen is en wanneer de verandering  geslaagd is (de succesfactor).

kleurentheorie

Geeldrukdenken
Bij medewerkers die een gele  visie over veranderen hebben, is draagvlak creëren, belangen bundelen en win-win situaties maken erg belangrijk.  Ook sleutelfiguren zoals machthebbers, opinieleiders of krachtige persoonlijkheden moeten achter de veranderingen staan. Geeldrukdenkers geloven dat iedereen handelt uit eigen belang, dat er altijd verborgen agenda’s zijn.  Het maakt niet uit wat iemand zegt, maar wie het zegt. En ook niet om wat je kent, maar juist om wie je kent.

Blauwdrukdenken
Bij personen die een blauwe visie over veranderingen hebben, is efficiënt organiseren, gedetailleerde specificaties, planning en controle erg belangrijk. Voor deze groep geldt: eerst denken en dan pas doen. Herinner jij  je nog die ene medewerker die het  resultaat van tevoren bepaalt, net als de weg  ernaar toe: van A naar B? Dat is een blauwdrukdenker die houdt van stappenplannen, handboeken en richtlijnen. Hun keuzes zijn gebaseerd op expertises en bewijzen, want meten is weten. Wat niet meetbaar is, doet er volgens hen niet toe.

 Rooddrukdenken
Bij medewerkers die door een rode bril naar veranderingen kijken, is mensen motiveren en het “wij-gevoel” erg belangrijk. Deze groep moet je op de juiste manier prikkelen en motiveren. Dit doe je door goed gedrag te belonen en ongewenst gedrag te corrigeren. Hoe zorg je voor een “wij-gevoel” bij deze groep? Dit doe je door onder deze medewerkers een gevoel van saamhorigheid te creëren. Hierbij is goede communicatie, goed samenwerken en teambuilding erg belangrijk. Want volgens hen kunnen veranderingen alleen plaatsvinden in persoonlijke, open en respectvolle conversaties. Steun, erkenning, perspectief en respect tonen  is bij de rooddrukdenkers essentieel.

Groendrukdenken
Bij deze  medewerkers is  het belangrijk dat je medewerkers in leersituaties brengt.  Want als  je leert verander je;  en als je verandert, leer je. Laat groendrukdenkers zich nieuwe vaardigheden eigen maken, zich aanpassen aan veranderde omstandigheden of zich bewust worden van eigen manier van doen en kijken.  Want als medewerkers weten waarin ze “bewust onbekwaam” zijn, dan weten ze wat ze nog niet kunnen en zijn ze gemotiveerd om daarin te investeren en te werken. Hoe maak je veranderingen bij deze groene groep tot een succes? Door feedback te geven en ook door  ruimte te geven voor reflectie.  Je mag en moet van je fouten leren.

Witdrukdenken

Wat is nu typerend bij de laatste groep: de witdrukdenkers? Bij witdrukdenkers komen medewerkers uit zichzelf in actie. Zelforganisatie, betekenisgeving en wilsvorming zijn hierbij sleutelwoorden. Deze medewerkers komen in actie op basis van hun drijfveren en stellen zichzelf alleen open voor verandering wanneer zij dit zelf willen. Heb jij een collega die alleen iets doet, omdat hij of zij dit zelf wil? Dan is de kans groot dat dit een witdrukdenker is. Deze  medewerkers  zijn moeilijk te beïnvloeden en ze zijn creatief, innovatief en eigenwijs.

Kleur bekennen met verandermanagement

Als jij moet veranderen, door welke gekleurde bril kijk jij dan? Als er veranderingen plaatsvinden dan kijkt ieder vanuit zijn eigen gekleurde  bril naar deze veranderingen. De communicatie tussen twee  personen met beide een rode bril zal doorgaans soepeler verlopen dan bijvoorbeeld  tussen twee  personen met een rode en een blauwe bril.

Het is belangrijk dat je realiseert dat alle kleuren gelijkwaardig zin. De ene kleur is niet beter of slechter dan de andere. Iedereen heeft zijn voorkeur om te communiceren vanuit een bepaalde hoofdkleur. Het is de kunst om bij veranderingen  te communiceren met een combinatie van verschillende  kleuren. Een kleur moet de hoofdbenadering zijn waarmee je  een heldere boodschap communiceert. Vervolgens ga je in het verandertraject  de verschillende kleuren erbij betrekken en communiceren vanuit deze  verschillende kleuren. Bijvoorbeeld door het opstellen van een plan (blauw), onderhandelen over het benodigde budget (geel), communiceren met de doelgroep (rood), coachen van anderen (groen) en ruimte scheppen (wit).

Door te communiceren vanuit verschillende brillen  kun je met elkaar beter praten en ook meer betekenisvol over veranderen praten. Niemand kan kleurloos praten of denken. Echter jezelf bewust worden van bepaalde voorkeuren en afkeuren draagt bij aan een betekenisvolle dialoog. En door een betekenisvolle dialoog, is de kans op draagvlak groter. En hierdoor is de kans ook groter op  een succesvolle implementatie van de veranderingen.

Kleur bekennen met Insights Discovery

Niet alleen bij veranderingen, maar ook in het dagelijks leven onderneem je actie op basis van bepaalde voorkeuren. Een model dat ook gebruik maakt van kleuren en waarbij je inzicht krijgt in jezelf en in anderen, is  het Insights Discovery wiel. Dit Insights Discovery wiel is ontwikkeld door Andrew en Andi Lothian en is gebaseerd op het gedachtegoed van Carl Gustav Jung. In onderstaande afbeelding  zie je het Insights Discovery wiel.

insights

De kleuren verwijzen naar gedragsvoorkeuren die bepalen hoe je reageert, denkt en handelt. Iedereen heeft alle  kleuren in zich  en de combinatie van de kleuren maakt ons als mens uniek. Door de jaren heen heb je een voorkeur ontwikkeld voor  bepaalde  kleuren en ook de context speelt hierin een grote rol. Met de kleurentaal van Insights Discovery krijg je  meer inzicht in jezelf en in anderen. Zo leer je waar je kwaliteiten en je ontwikkelpunten liggen. Ook leer je  om de kleuren te herkennen bij collega’s en dit zorgt o.a. voor meer wederzijds begrip, effectievere  samenwerking en betere communicatie.

Succesvolle organisatieverandering

Hoe kun je ervoor zorgen dat jouw medewerkers succesvol reageren op veranderingen? Dit doe je door gebruik te maken van Insights Discovery. Elk individu reageert anders op verandering en met Insights Discovery krijg je inzicht in de voorkeuren van je medewerkers. Voor, tijdens en na de veranderingen spreek je in de verschillende kleurentalen van je team. Door te spreken in verschillende  kleurentalen, voelen medewerkers zich gehoord, zijn ze meer betrokken en meer geneigd om een positieve bijdrage te  leveren aan de veranderingen. Een persoonlijke aanpak is dus essentieel bij verandermanagement en Insights Discovery levert daar een belangrijke  bijdrage aan.

Business Improvement

Wil jij weten hoe je kleur kunt bekennen bij jouw verandertraject? Of weet je niet welk  verandertraject voor jou geschikt is?  Wij helpen je graag op weg met jouw Business Improvement #change2success

 

Bronnen

De Caluwé, L. & Vermaak, H. (2006). Leren veranderen: een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer.

Tiggelaar, B. (2010). The Core of the Matter: Haalbaarheid en effectiviteit van gedragsgerichte dual system-interventies bij verandering in organisaties. Soest: Tyler Roland Press.

 


USHIO

 

 

 

 

Met een omzet van 1,3 miljard Euro is USHIO de wereldmarktleider voor speciale lichtbronnen. Deze worden in een groot aantal professionele toepassingen ingezet, zoals de productie van computerchips, LCD schermen, PET flessen, het drogen van autolakken, ruimteonderzoek en de projectie in bioscopen. In Europa werken meer dan 200 mensen voor USHIO.

Nils Büker, Senior Director, over de Kenneth Smit trainingen en trainer Charles Wolf:

“Met onze producten zorgen we ervoor dat bij onze klanten de processen efficiënter werken of überhaupt mogelijk worden. In feite bieden we dus geen producten maar oplossingen aan. In de Kenneth Smit training hebben onze verkopers (m/v) onder meer geleerd om de behoefte van de klant te inventariseren en deze vervolgens te overtuigen van de individuele voordelen die de USHIO oplossingen hen bieden. Een grote rol hierin speelt Charles Wolf, een trainer met niet alleen veel ervaring maar ook een groot hart. Onze medewerkers ervaren de training dan ook niet als een verplichting maar als een waardevolle vergroting van hun vaardigheden en kennis.”


Verandermanagement: Geluksvogel of pechvogel?

Geluksvogel Vs Pechvogel

Het is vandaag vrijdag de dertiende, deze dag staat ook wel bekend als ongeluksdag. Sommige vinden het maar onzin, terwijl anderen de hele dag veilig thuis blijven. Vrijdag de dertiende is een eeuwenoude mythe. Wanneer vrijdag de dertiende precies is ontstaan, daarover is geen eenduidig antwoord te vinden.

Één de verklaringen voor vrijdag de dertiende als ongeluksdag is dat vrijdag de dag is waarop Jezus werd gekruisigd. Maar wat heeft vrijdag de dertiende met verandermanagement te maken? In deze blog gaan we een verband leggen tussen vrijdag de dertiende en verandermanagement.

Gedachte en houding zijn bepalend voor jouw (on)geluk!

In hoeverre kunnen we geluk meten? Het antwoord is “niet”, want geluk is subjectief. De Engelse onderzoeker Richard Wiseman van de Hertfordshire University concludeerde na een uitgebreid wetenschappelijk onderzoek dat geluk uiteindelijk draait om je eigen gedachte en houding.
Uiteraard hebben we het lot niet in eigen handen, maar in het volgende voorbeeld is te zien dat geluk of ongeluk subjectief is.

We zijn allemaal wel eens te laat gekomen, maar te laat voor je vlucht komen wil je niet. Dus je staat extra vroeg op zodat je op tijd kunt vertrekken. De pech begint in de ochtend al, want tijdens de rit naar het vliegveld kom je in de file. Jij denkt: “Heb ik weer die pech… straks kom ik nog te laat”. Vervolgens kom je op het vliegveld en je mist net je vlucht, je denkt nogmaals “ wat een pech….” Een paar uur later moet ditzelfde vliegtuig een zeer gevaarlijke noodlanding maken die bijna fataal afliep. Alles wat jij eerst als pech hebt ervaren, ervaar je nu als geluk.

Geluk dwing je af

Wat heeft verandermanagement nou met geluk of ongeluk te maken? Misschien heb je de volgende zin wel eens gehoord. “Geluk dwing je af”. Richard Wiseman onderzocht of je geluk kunt afdwingen. Hij selecteerde 2 groepen. 1: mensen die zichzelf als geluksvogel beschouwde en 2: mensen die zichzelf als pechvogel beschouwden. De mensen die zichzelf als geluksvogel beschouwde hadden overeenkomende eigenschappen zoals: optimistische, extravert en ze stonden open voor nieuwe ervaringen. En met die eigenschappen is geluk afdwingen makkelijker, omdat ze ook eerder in situaties komen die geluk kunnen brengen. Ook kunnen deze mensen van iets negatiefs gemakkelijker iets positiefs maken. Bijvoorbeeld: is het pech dat door een storm je auto wordt vernield, of is het geluk omdat je er niet in zat? Ook hier is houding en gedachten bepalend. Negatieve mensen zien het als pech terwijl positieve mensen het geluk ervan inzien.

Conclusie

Positief en optimistisch denken kan leiden tot meer geluk. Bij verandermanagement is het dan ook belangrijk dat je de positiviteit van de verandering naar voren haalt. Zoals in eerdere blogs over verandermanagement zijn je werknemers bepalend voor het succes van de verandering. Straal alleen positiviteit uit zodat zij ook positief over de verandering denken.

Business Improvement

Wil jij verandermanagement direct toepassen, maar weet je niet hoe? Of weet jij juist niet of verandermanagement wel geschikt is voor jou? Wij helpen je graag op weg met jouw Business Improvement #Change2Success!


Carrièreswitch: Word trainer bij Kenneth Smit!

 

———  Artikel over Kenneth Smit in het magazine Automotive Management  ———

 

Volgens Niels Ricken, commercieel directeur bij Kenneth Smit, is de autobranche een prima springplank om aan de slag te gaan als trainer.

Kenneth Smit verzorgt al ruim 30 jaar trainingen via een franchiseconcept, waarbij inmiddels meer dan 80 franchisenemers zijn aangesloten. “Wij zijn specialist op het gebied van sales- en managementtrainingen en zetten veranderingstrajecten breed weg in het bedrijfsleven”, legt Ricken uit. “Daarbij is ons uitgangspunt dat we voor een langdurig samenwerkingsverband kiezen. De meeste trainers werken minimaal tien jaar bij ons. We zijn in staat om de gedragingen van teams of individuen te veranderen op alle niveaus, vanaf de commerciële binnendienst tot aan de directie. Elke trainer kan competentie-assessments afnemen en trainingen verzorgen op het gebeid van teamontwikkeling. Wij vatten dat samen onder de noemer ‘business improvement’.”

Parallel met autobranche

Volgens Ricken sluiten commerciële professionals uit de autobranche heel goed aan op de werkwijze van Kenneth Smit. “Er lopen veel van die professionals rond in de autobranche. Sales is daar een dagelijks proces. Bovendien is de automotive branche zeer innovatief op dit moment en dat geldt ook voor onze business. Ook wij kunnen het ons niet veroorloven om stil te zitten. Wij richten ons op branches die willen veranderen. Als je commercie in je bloed hebt, dan gaan we graag in gesprek.”

Workshops

Om mensen te laten proeven aan de methodiek van Kenneth Smit, worden in het land diverse workshops gehouden. “We laten geïnteresseerden kennismaken met onze bedrijfsfilosofie en er is gelegenheid om te praten met collega-trainers. Franchisenemer worden bij Kenneth Smit vraagt ondernemerschap. Er is volop gelegenheid om daar vragen over te stellen. Wat houdt het trainerschap in en wat wordt er van je verwacht? We vragen mensen met minimaal zes jaar saleservaring die didactisch sterk zijn. Wij bieden geen standaardtraining, maar maatwerk dat altijd is gebaseerd op de case waar de klant op dat moment mee te maken heeft.” Trainingen zijn vooral praktisch gericht, zegt Ricken. “Theorie komt bijna niet aan de orde.”

Midden in de organisatie staan

Kenneth Smit zoekt met name commerciële professionals die op directieniveau kunnen schakelen, zegt Ricken. “Je moet het proces van een bedrijf goed kunnen doorgronden, want als trainer sta je middenin een organisatie.” Er wordt een strenge selectie toegepast. “Er zijn meerdere gesprekken; bovendien schrijf je je eigen businessplan en acquisitieplan voordat we een samenwerking beginnen. We gaan pas met iemand in zee als we echt denken: hier gaan we voor. We mikken dan ook op langdurige samenwerkingen met zelfstandig ondernemers. De opdrachtgevers variëren van eenpitters tot internationale beursgenoteerde ondernemingen, dus opdrachten buiten Europa zijn ook mogelijk.”


Koninklijke Woudenberg B.V.

 

Ik ben Louis Camps Algemeen Directeur bij Koninklijke Woudenberg B.V.

Voor onze directie en het voltallige MT heeft trainer Jack Jobing van Kenneth Smit de nodige trainingen gegeven. Reden hiervoor is dat de kernwaarden van de Koninklijke Woudenberg (nog) meer worden gedragen en doorleefd zodat iedereen binnen de eigen verantwoordelijkheid leiding geeft aan deze kernwaarden. De trainingen die Jack Jobing heeft gegeven zijn daarom volledig op de kernwaarden afgestemd.

Het doel van onze kernwaarden is om de gewenste kwaliteitsslag te kunnen realiseren in de uitvoering van onze projecten.
Het verschil tussen de huidige en de gewenste werkwijze vraagt nogal wat van onze medewerkers.
Alleen zeggen tegen medewerkers “dit zijn onze kernwaarden”  zal onvoldoende zijn om het verschil naar de toekomst te gaan waarmaken.

Vanuit onze verantwoordelijkheid als directie en MT vinden wij dat wij voorop moeten gaan in dat proces om ook zelf te ervaren wat de te nemen stappen moeten zijn. Daarbij moet worden gezegd dat wij daar niet alleen over willen praten (wel belangrijk om te doen), maar vooral vanuit voorbeeldfunctie daadwerkelijk vorm geven aan de gekozen kernwaarden. Als leidinggevenden moeten wij ons daarom nog bewuster worden van de beweegredenen en motieven van onze medewerkers.

Ons verandertraject is nog in volle gang en wordt binnenkort verder uitgebreid met trainingen voor onze werkvoorbereiders en uitvoerders.

Tot nu toe kunnen wij alleen maar zeggen erg tevreden te zijn over de werkwijze en gesprekstechnieken en aanpak van trainer Jack Jobing van Kenneth Smit.
Wij blijven de komende jaren stevig investeren in de kwaliteitsslag die wij maken.
En dat doen wij graag met een gedegen partner zoals Kenneth Smit.

Louis Camps
Algemeen Directeur

Koninklijke Woudenberg B.V.


Verandermanagement: Hoe voer jij een verandertraject uit?


Verandertrajecten doorvoeren binnen een bedrijf staan bekend als één van de grootste uitdagingen die een organisatie kan hebben. Uit meerdere onderzoeken is gebleken dat niet alleen de technische aspecten en de organisatiestructuur belangrijk zijn, maar dat de “Zachte Kant” oftewel, de werknemers, een steeds grotere rol spelen bij het behalen van de gewenste doelen.

Hierbij staan 3 factoren centraal.

1. Uiteindelijk gebruik: hoeveel medewerkers omarmen de nieuwe werkwijze?
2. Bekwaamheid: hoe bekwaam zijn medewerkers als de overgang is gemaakt?
3. Snelheid van adoptie: hoe snel betrek je jouw medewerkers bij het veranderproces.

In deze blog gaan we aan de hand van het ADKAR model deze 3 factoren positief beïnvloeden.

Gestructureerde aanpak

Het is belangrijk om een gestructureerde aanpak te hanteren om de menselijke kant van verandering zo goed mogelijk te stimuleren. Het ADKAR model is een methodologie van Prosci, het is vooral bedoeld als coaching instrument om medewerkers te helpen tijdens het verander proces.

Het model bestaat uit vijf letters, deze vijf letters vormen de vijf stappen die je moet doorlopen.


Stap 1: Awereness (Bewustzijn)

De eerste stap in het veranderproces is bewust worden van de noodzaak van de verandering.
Zodra je een verandering wil doorvoeren is het van belang dat je jouw medewerkers hier direct bij betrekten dus ook aangeeft waarom verandering noodzakelijk is.
Als je aangeeft waarom het noodzakelijk is, zullen ze de verandering eerder accepteren. Doe je dit niet dan kan er weerstand ontstaan.

Stap 2: Desire (Verlangen)
De tweede stap is verlangen creëren om deze verandering daadwerkelijk te gaan realiseren.
Een verlangen kan ontstaan uit passie voor het bedrijf, maar het verlangen kan ook ontstaan uit persoonlijk gewin. Als je de verandering goed oppakt, ontstaan er misschien nieuwe doorgroei mogelijkheden zoals een nieuwe (hogere) functie, meer respect van medewerkers, aanzien van management of een salarisverhoging.

Stap 3: Knowledge (Kennis)
Stap drie is kennis opdoen om de verandering te realiseren. Vaak is gebrek aan kennis van medewerkers een boosdoener. Juist omdat het gaat om een verandering kan je niet van je medewerkers verwachten dat ze de kennis al hebben om de verandering door te voeren. Het is dus van belang dat ze eerst genoeg kennis hebben. Mensen moeten uiteindelijk in staat zijn om kennis om te zetten in acties.

Stap 4: Ability (Bekwaamheid)
Bekwaamheid is daarom ook de vierde stap en geeft aan of mensen in staat zijn om de gewenste verandering te kunnen realiseren. Sommige mensen hebben wel de competenties om de verandering te realiseren en sommige niet. Help je medewerkers om bekwaam te worden, bied ze cursussen of training aan zodat ze wel bekwaam worden en de verandering kunnen realiseren.

Stap 5: Reinforcement (Versterking)
Als laatste stap zijn er ook acties benodigd om de verandering te waarborgen en verder uit te bouwen, oftewel versterken. Je voorkomt hiermee dat medewerkers terug vallen in oude gewoontes. Blijf daarom continu mensen aanspreken op (foute) oude gewoontes of ga evaluatie gesprekken houden om te vragen hoe het gaat. Dit kost tijd, maar wordt zeker gewaardeerd. Als medewerkers zien dat jij alles op alles zet om de verandering door te laten voeren, zullen zij dat ook doen.

Business Improvement

Wil jij verandermanagement direct toepassen, maar weet je niet hoe? Of weet jij juist niet of verandermanagement wel geschikt is voor jou? Wij helpen je graag op weg met jouw Business Improvement #Change2Success!


Corparis

Ik ben Stefan Vos, Senior Consultant bij Corparis.

Als bedrijf zijn wij al 3 jaar actief klant bij Kenneth Smit met als trainer Jack Jobing.

De professionals van Corparis volgen niet een specifieke training bij Kenneth Smit omdat wij namelijk samen met de trainer Jack Jobing een op maat gemaakte training hebben samengesteld.  Bij deze maatwerk training is gekeken naar het DNA van ons bedrijf en de competenties welke verbeterd moeten worden.
Deze training noemen wij “Ik en mijn Corparis” en is een training over met name bewustwording, houding en gedrag.

Door het volgen van deze training zie ik duidelijk verbetering zowel intern als extern.
Intern is er een versterking ontstaan van het bewustzijn van de kernwaarden van Corparis.
Extern zie ik een versterkte waardering van de medewerkers van Corparis bij hun opdrachtgevers.

Onze trainer Jack Jobing zou ik willen omschrijven als scherp en resultaatgericht.
Maar dat wel op een menselijke en leuke manier die binnen de cultuur van Corparis past.
Jack Jobing snapt de wensen van Corparis erg goed en met hem was er ook direct een klik.

Stefan Vos

Directeur