Nederland heeft een tekort aan charismatisch leiderschap!

Charisma…wat is dat eigenlijk? Volgens Van Dale is het een van origine Grieks woord dat staat voor een bovennatuurlijke gave, (irrationele) persoonlijke aantrekkingskracht en uitstraling. Vooral dat laatste roept herkenning op. Charisma zorgt voor aantrekkingskracht. En dat kan soms irrationeel zijn, zowel in positieve als in negatieve zin. Hebben wij in Nederland wel voldoende leiders met charisma? Bijvoorbeeld in de politiek en het bedrijfsleven. En zo nee, waarom zouden we die wel nodig hebben? Managers hebben we meer dan voldoende, daarover is iedereen het eens. Maar managen en leiderschap zijn niet hetzelfde. Heb jij het in je om een charismatisch leider te zijn of worden, en is dat te leren?

KS_20160506_Blok
Wat kenmerkt een charismatisch persoon?

Socioloog Max Weber noemt charisma een ‘uitzonderlijke vorm van leiderschap’. Iemand die dus kan zorgen voor een uitzonderlijke vorm van overwicht op anderen. Dergelijke personen zijn schaars, ook in het huidige Nederlandse politieke landschap en bedrijfsleven. Ken jij Nederlandse voorbeelden? In politiek opzicht komt Wilders in de buurt, al is ook hij tot op heden niet charismatisch genoeg gebleken om echt de macht te verwerven. In ons bedrijfsleven komt een persoon als Pieter Zwart van Coolblue een heel eind in de buurt, met zijn open, humoristische manier van optreden in de media.

Charismatisch leiderschap kan een enorm positief effect hebben op het resultaat en de cultuur binnen je organisatie. Vooral in politiek opzicht kan het echter ook gevaarlijk zijn, getuige de opkomst van dictators zoals Mussolini, Hitler en de diverse Afrikaanse ‘war lords’. Maar wat kenmerkt nu een charismatisch leider?

Ten eerste heeft hij of zij het talent ontwikkeld om perfect de gevoelens van anderen aan te voelen. Een machtig wapen natuurlijk! En door het aanvoelen van die gevoelens, is een charismatisch leider ook perfect in staat om daarop voort te borduren en nieuwe gevoelens van eenheid los te maken bij het grote publiek. Maar wat een charismatisch leider wellicht nog het beste kenmerkt is, om zonder zich te laten beïnvloeden, een visie door te voeren en daaraan vast te houden. Daarmee wordt vaak ‘na-aap’ gedrag bewerkstelligd, in positieve maar helaas soms ook negatieve zin.

Vaardigheid of gave?

Is charisma aangeboren of kun je het leren? Professor Richard Wiseman is overtuigd van het feit dat charisma ongeveer voor 50% is aangeboren en voor de andere 50% aan te leren is. Kortom, charisma is wel degelijk te trainen.

Een van de beste voorbeelden van een charismatisch leider gedurende de afgelopen periode in onze geschiedenis is natuurlijk Nelson Mandela. Door een combinatie van de juiste timing en charisma, kon hij uitgroeien tot een icoon. Mandela is echter ook direct het ultieme bewijs dat charisma te trainen is. Vanaf zijn jeugd werd hij al onderwezen in de kunst van leiderschap door een leider (stamhoofd) van de Thembu, een volk in het Oosten van Zuid-Afrika, waar Mandela is opgegroeid.

Hoe train je charisma?

Ook jij hebt het in je om een charismatisch leider te worden voor je organisatie. We hebben een viertal lessen op een rij gezet die je kunnen helpen bij het aanleren of versterken van je charismatisch vermogen.

  1. Lichaamshouding: een open lichaamshouding is cruciaal om mensen te kunnen overtuigen. Openheid zorgt voor aandacht en vertrouwen.
  2. Presenteren: charismatische leiders zijn vaak zeer succesvol in presenteren. Denk aan de bekende speeches van Obama, Martin Luther King. Maar ook personen zoals Hitler beheersten de kunst van het presenteren tot in de puntjes. Ontwikkel dus je presentatie skills.
  3. Communicatievaardigheden: een charismatisch leider beschikt over zeer goede communicatieskills. Belangrijk daarin is dat je goed kunt luisteren en iedereen uit laat praten alvorens zelf het woord te nemen. Het opbrengen van empathie voor de mening van anderen is ook een belangrijk kenmerk van deze communicatievaardigheden.
  4. Authenticiteit: anders zijn dan de rest. Je kop boven het maaiveld uitsteken. Ook dat is van groot belang voor een charismatisch leider. Wat maakt Pieter Zwart van Coolblue anders dan andere leiders? Hij laat zich meer zien en heeft een andere, meer open en humoristische stijl van communiceren dan de meeste CEO’s. Dat werkt! Werk dus aan je eigen stijl en maak het verschil.

Binnen Kenneth Smit verzorgen we tal van trainingen die jou kunnen helpen bij het verder ontwikkelen van je charisma. Kijk bijvoorbeeld eens naar onze communicatietrainingen, of naar coaching.

 


Website met miljardenomzet

Bron: Becoming great magazine editie 4.
Terwijl reisbureaus wegkwijnen, publiceert Booking.com duizelingwekkende groeicijfers. De grootste hotelboekingssite ter wereld werd gestart door een Twentse techneut. ‘Ze dachten dat hij gek was.’ Booking.com een online boekingssite met bijna 480.000 aangesloten hotels in 200 landen. Verwerkt 650.000 overnachtingen in hotels en appartementen per dag. Heeft 130 kantoren in 50 landen en het hoofdkantoor is gevestigd in Amsterdam. Opgericht in 1996 en in 2005 overgenomen door Priceline, VS. Heeft 7000 medewerekers, waarvan 1.700 in Nederland. Had in 2013 circa 3 mrd euro omzet.
Booking.com_3

De whizzkids van Booking.com hebben het Amsterdamse Rembrandtplein getransformeerd tot een hippe hotspot. Twee jaar geleden vestigde het internetbedrijf zich in het voormalige ABN Amro-kantoor The Bank. Vorig jaar schoot het personeelsbestand met 33% omhoog tot 1.700, en dan werken nog eens duizenden collega’s op de 130 buitenlandse kantoren. Samen verwerken zij dagelijks boekingen voor 650.000 hotelovernachtingen, werven nieuwe klanten en testen en tweaken de website.

Dus nee, echt veel last heeft Booking.com niet van de inzakkende reismarkt. Dat is te danken aan de stormachtige groei van de online boekingsmarkt. In Nederland loopt nu één op de drie hotelboekingen via een boekingssite, tien jaar geleden was dat nog 15%. Booking.com leeft van de 12 à 15% commissie die hotels afschuiven voor elke geboekte overnachting. Naar verluidt boekte het bedrijf vorig jaar zo’n 3 miljard euro omzet, waarvan ongeveer de helft winst.

Geert-Jan Bruinsma zette Booking.com op in 1996, na zijn studie technische bedrijfskunde aan de Universiteit Twente. Het Hilton kon je in die tijd al online boeken, maar een site die het aanbod van verschillende hotels combineerde was er nog niet. Niet alle hotels reageerden enthousiast. ‘Ze dachten dat hij gek was’, zegt chief operations officer Gillian Tans.

Door slimme algoritmes te gebruiken kreeg Bruinsma voor elkaar dat zijn site hoog scoorde in zoekmachines als Altavista. Twee toeristische sites bléven hem maar passeren. Hij legde contact en kreeg de sites zo ver dat zij doorlinkten naar het aanbod van Booking.com. Bruinsma: ‘Vanaf dat moment stonden we op nummer één, twee en drie.’ Het bleek een lucratieve formule. Inmiddels zijn er ruim 6.000 van dergelijke partners, variërend van touroperators tot luchtvaartmaatschappijen en online verkopers van vliegtickets.

Een groeispurt volgde toen Google in 2003 AdWords lanceerde, waarmee Booking.com kon adverteren naast zoekresultaten. Reizigers maakten wereldwijd een run op de site. Wat in de smaak viel was dat Booking.com de laagste prijs belooft, beoordelingen over de accommodaties publiceert en de mogelijkheid biedt om gratis te annuleren.

Het overrompelende succes van AdWords dreigde de onderneming in 2005 noodlottig te worden. Booking.com moest elke klik op een advertentie direct afrekenen bij Google, terwijl er pas maanden later wat terugkwam, nadat de reiziger zijn hotelverblijf had betaald. Een aanslag op de cashflow. Het management zwichtte voor een overnamebod van het kapitaalkrachtige Amerikaanse online reisbureau Priceline.

Booking.com had volgens Tans niet zo snel kunnen groeien als de site aanverwante diensten was gaan aanbieden, zoals vluchten, autoverhuur, verzekeringen en vermaak. ‘Dan was onze dienstverlening veel complexer geworden en hadden we die nooit in dit tempo over de wereld kunnen uitrollen. Wij konden alleen zo groot worden door één ding goed te doen.’

Groei zit hem in meer gebruikers, in China bijvoorbeeld en Japan. Maar ook in de Verenigde Staten, waar vorig jaar televisiecampagnes zijn gestart. Om binnenlandse reizigers in de VS – een onafzienbare markt – over de streep te trekken, zijn forse investeringen in naamsbekendheid volgens Tans onvermijdelijk.

Ook listig is dat Booking.com volop gebruikmaakt van big data. Elk snippertje zoekinformatie dat een bezoeker van de website achterlaat, wordt geanalyseerd om de dienstverlening bij te schaven. Als die bijvoorbeeld bot vangt op een bepaalde bestemming, registreren de systemen dat en gaat een van de accountmanagers ter plaatse nieuwe hotels af ter aanvulling van het assortiment. Ook voert het bedrijf permanent testjes uit, op dit moment lopen er zo’n 500. Met regelmaat zit op kantoor een groepje gebruikers achter het scherm om te demonstreren waarover zij in de praktijk struikelen. Tans: ‘De website verandert elke dag.‘

Een langere versie van dit artikel verscheen in Elsevier Juist, september 2014


Het Oger gevoel

Bron: Becoming great magazine editie 3.
Oger Lusink werd vorig jaar in Milaan als eerste Nederlander geïnaugureerd als Honorary Member van de Altagamma International Honorary Council.

Een eervolle blijk van waardering voor zijn jarenlange toewijding aan het Italiaanse erfgoed op het gebied van mode en cultuur.

Met zijn benoeming wordt Oger voortaan in een adem genoemd met internationale topmerken als Valentino, Gucci, Versace, Ducati, Ferrari, Tod’s en Riva.

Het-Oger-gevoel
Ogers succes is uit nood geboren. 

De Society Shop, waar Lusink twintig jaar werkte, verbood hem de verkoop van exclusieve kledingmerken toen hij in1989 zijn eerste winkel opende aan de Pieter Cornelis Hooftstraat. Hij verkocht er uitsluitend pakken van eigen makelij. Ze vielen in de smaak bij de hoofdstedelijke rich & famous. Oger, pensioengerechtigd inmiddels, is nog met regelmaat te vinden achter de kassa van de flagship store aan de PC. Het roer van het exclusieve maatpakimperium, goed voor een jaaromzet van zo’n 25 miljoen euro, is vorig jaar overgenomen door zijn zoons Martijn en Sander. Martijn is de inkoper en de ontwerper van het bedrijf. Sander is verantwoordelijk voor de marketing.

Single vs Multi brand

Naast de kleding uit eigen atelier verkoopt Oger anno nu nagenoeg alle grote Italiaanse merken: van Brioni en Cesare Attolini Napoli tot Corneliani. Opvallend: de eerste Corneliani singel-brand boutique is ook te vinden aan de PC Hooftstraat. Sander Lusink: “Klopt. Die winkel is van ons. En daar hebben we een goede reden voor. In de retail vallen momenteel de zwakke broeders af. Dat betekent omzetverlies voor de grote merken. Die gaan op zoek naar compensatie.”

“Als je als merk zelf een winkel opent, pak je ook nog eens de marge van de tussenhandel en de winkelier. Het is allemaal nog niet zover, maar het zou kunnen dat de huurprijzen daardoor omhoog gaan. De vraag is dan, hoe reageer je als retailer op deze ontwikkeling. Gelukkig kunnen we nog een mooie huur betalen. Maar wat doe je als de huur niet meer is op te brengen? We zitten graag dicht op die ontwikkeling. Daarom brengen we nu onze retail expertise in om van de Corneliani boutique een succes te maken; join them if you can’t beat them.”

“De komst van de boutique is niet van invloed geweest op onze eigen omzet. Onze clientèle prefereert het Oger gevoel. Bovendien doen wij aan cherry picking. Onze klanten kunnen kiezen uit 50 merken waar we alleen de mooiste spullen van inkopen. Die worden ook nog eens allemaal aangepast aan onze eigen smaak.”

De eigen kledinglijn bestaat inmiddels uit drie collecties. Speciaal voor de minder kapitaalkrachtige klanten ontwikkelde Martijn Lusink de Oger RED collectie. Voor wie dacht dat Oger te hoog gegrepen is: voor 300 euro loop je door de PC Hooft met een bordeaux rode Oger ‘suit bag’ over je schouder. Hou je ook nog geld over voor een macchiato bij Café PC.

Kinderwagen

“Natuurlijk hebben wij de crisis gevoeld,” bekent Sander Lusink, “Ons geluk is dat we altijd veel hebben geïnvesteerd in costumer relations management. Als je een goede klant alleen nog achter de kinderwagen in de uitverkoop ziet, dan weet je dat je hem iets anders moet bieden. Oger RED heeft er zeker aan bijgedragen dat we ook een mooie winst hebben gedraaid toen het wat minder ging.”

Webshop

Steeds meer kleding wordt online aangeschaft. Ook Oger heeft een webshop. Hoe zit het daar met het ‘Ogergevoel’? Sander Lusink: “Een webshop blijft een webshop. Je kunt er nou eenmaal geen stof voelen of een kopje koffie aanbieden. Je kunt jezelf ook niet meer onderscheiden met levertijden of betaalgemak. Daarvoor is de markt teveel uitgekristalliseerd. De shop wordt vooral gebruikt voor herhalingsaankopen. En we zien het als service voor mensen van buiten de Randstad. Leuk om te zien dat we met de webshop ook nogal wat klanten trekken uit het buitenland.”

Pakkenoorlog

Met RED zit Oger weliswaar in het zelfde prijssegment als Suitsupply, een echte concurrent is het niet, vindt Oger’s marketingmanager. “Onze pakken zijn veel beter gesneden”, lacht hij. De relatie is aanmerkelijk verbeterd sinds beide merken zo’n 10 jaar geleden waren verwikkeld in ‘de pakkenoorlog’. Het probleem zat destijds in het gebruik van de merknaam Oger in een campagne van Suitsupply. Dat mocht niet vond Oger en daar was de rechter het mee eens.

Lusink is niet jaloers op Suitsupply, dat inmiddels vaste voet aan de grond heeft in de VS. “We respecteren elkaar. Fokke de Jong (directeur van Suitsupply, red) heeft heel goed naar Oger gekeken toen hij begon. Dat geeft hij ook ruiterlijk toe. Wat we met Oger in Nederland hebben gedaan, doet Suitsupply in Amerika. Amerikaanse mannen gaan zich steeds beter kleden. Daar hebben ze een grote rol in gespeeld. Ik gun ze hun succes.”

Gêne

Echte internationale uitbreiding van Oger beperkt zich vooralsnog tot de Lange Gasthuisstraat in Antwerpen. Lusink: “Er zijn nogal wat mensen die zeggen dat wij ook succesvol zouden zijn als we de oversteek zouden maken. Maar wij zijn geen durfinvesteerders. In België weten we zeker dat we nog Nederlands kunnen praten.”

“Eigenlijk zouden we die gêne van ons moeten afgooien en ook de grote overstap moeten maken naar de grote landen en de grote steden van de wereld. Wanneer dat moment er is moet nog blijken. Daar ligt zeker een taak voor mijn broer en mij.”`


De stelling: Accountants praten je naar de mond! Waar ☐ , Niet waar ☐

Bron: Becoming great magazine editie 3.
Accountants schieten te kort bij de wettelijke controle op jaarcijfers.  Althans, dat vindt de Autoriteit Financiële Markten. Oorzaak: het stellen van lastige vragen of het afkeuren van een jaarrekening kan de accountant duur komen te staan. Hij wordt immers ingehuurd door het bedrijf waarvan hij de jaarrekening moet controleren. En wie betaalt, bepaalt. Kunnen accountants op deze manier eigenlijk wel hun verantwoordelijkheid nemen?
Accountants-praten-je-naar-de-mond
drs. William Manders RA
Audit Service Brabant

“Deze discussie is zo oud als het beroep zelf en speelt vooral bij controlerende accountants. Die dienen hun rug recht te houden en een onafhankelijk oordeel te geven over de jaarrekening ten behoeve van het maatschappelijk verkeer. Voor de accountant/adviseur in het MKB is onafhankelijkheid geen groot onderwerp. Daar sta je voor de belangen van de klant. Dat begrijpt de gemiddelde gebruiker van de jaarrekening ook. Rommelen met cijfers en accepteren dat een journaalpost wordt toegevoegd om de resultaten te beïnvloeden hoort daar zeker niet bij.”

“Op het verzinnen van allerlei aanvullende regels zit niemand te wachten. Bovendien is het de vraag of dit tot het gewenste resultaat leidt. Op het moment dat je een rekening stuurt naar een klant ben je van hem afhankelijk. Uiteraard speelt de omvang van aanvullende dienstverlening een rol. Hoe hoger de facturen voor advieswerk, hoe groter de afhankelijkheid en hoe groter de kans dat accountants je naar de mond praten.” “Uiteindelijk valt of staat de onafhankelijkheid toch met de attitude van de accountant en de kracht van zijn persoonlijkheid.”

Prof. dr. mr. Marcel Pheijffer RA
Nyenrode Business Universiteit

De stelling is veel te provocerend en te algemeen. Ik zou eerder praten in termen van risico. Accountants die hun gedrags- en beroepsregels naleven weten precies wat ze wel en niet kunnen. Wat ze wel zouden moeten kunnen is het stellen van lastige vragen en het afkeuren van rapporten als de situatie daarom vraagt.”

“Het gaat eerder over incidenten dan over structurele tekortkomingen. Het is absoluut niet zo dat klanten bepalen wat er wordt opgeschreven. Als ze dat toch willen moet je afscheid van ze nemen voordat ze afscheid van jou nemen.”

“De AFM heeft een relevante steekproef gedaan als het gaat om het toetsen van de kwaliteit van de accountantscontrole. En de resultaten zijn zorgwekkend. Maar de AFM doet geen uitspraak over goede of foute jaarrekeningen. En ik lees nergens in de AFM-rapporten dat accountants klanten naar de mond praten. Waar het om gaat is dat de regels soms niet worden nageleefd. Maar als een accountant steken laat vallen bij de controle kan de afgegeven verklaring toch nog goed zijn. Niet dankzij, maar ondanks de accountantscontrole.”

Pim van der Waal
Senior Manager EVO

“Ik denk dat een accountant over het algemeen niet in staat is om klanten naar de mond te praten. Ook niet om tegengas te geven trouwens. Van oudsher zijn ze vooral van de getalletjes. Niet van de communicatie. Daar zouden ze wel eens wat aan kunnen doen.”

“Het zijn vaak de maten of de vennoten die verantwoordelijk zijn voor de acquisitie. Zodra de klant binnen is sturen ze een medewerker voor het peeswerk. Vervolgens zie je ze pas een jaar later als het contract verlengd moet worden. Het ontbreekt vaak aan anticiperend vermogen. Welke voorzieningen moet je treffen? Welke investeringsregelingen zijn er beschikbaar? Daar hoor je ze veel te weinig over. De stelling zou eigenlijk moeten zijn: zijn klanten wel mondig genoeg om afscheid te nemen van hun accountant als ze er niet tevreden over zijn?”

Pieter Lakeman
FINANCIEEL ACTIVIST

“Het controlerende werk van accountants heeft weinig betekenis. Je ziet dat nu bij de stresstest van de Europese Centrale Bank. Accountantsverklaringen worden genegeerd en alle jaarrekeningen worden opnieuw uitgeplozen. Een accountant is niet in staat om de activa en passiva te beoordelen. Ook al doet hij nog zo goed zijn best. Waar een onderneming onverwacht failliet gaat, is dat altijd doordat de waarde van de activa en passiva onjuist is weergegeven.”

“De accountant voelt ook wel aan dat hij minder zicht heeft op de activa en passiva dan de ondernemer. Daarbij komt natuurlijk dat ze hun klanten niet graag verliezen.”

“Overheidscontrole is geen oplossing. Je kunt ambtenaren ongetwijfeld controletechnieken leren. Maar ook zij kunnen de activa en passiva niet beoordelen. Bovendien, als ze het vak onder de knie hebben gaan ze cashen in het bedrijfsleven.”

“Eigenlijk is er maar één oplossing. Afschaffen die verplichte controle. Het lokt alleen maar criminaliteit uit. Als er iets mis gaat, wijst iedereen naar elkaar. Ik weet zeker dat ondernemers voorzichtiger worden als die hele controle wordt afgeschaft.”
Kenneth Smit Training is door de Nederlandse Beroepsvereniging van Accountants (NBA) geaccrediteerd voor de training ‘Zeg wat je ziet’, die door de NBA verplicht werd gesteld na het verschijnen van het rapport van de AFM. De training is erop gericht de communicatieve vaardigheden en de professionele houding van accountants te verbeteren.


Aanval is de beste verdediging

Bron: Becoming great magazine editie 3.
De hele bouwsector lag in de touwen. Het besluit dat Warmteservice nam om op het dieptepunt van de crisis fors te investeren, was daarom des te opmerkelijker. De openingstijden werden verruimd, het productaanbod werd uitgebreid en er werden maar liefst 50 extra personeelsleden aangetrokken. Onder leiding van opleidings- en rayonmanager John van Dijk ging ook het trainingsbeleid op de schop. Aanval is de beste verdediging vinden ze bij Warmteservice.
aanvalisdebesteverdediging

Gestage groei
Van Dijk is er al bij sinds 1994, toen Warmteservice nog een bescheiden rol speelde in de installatiebranche. Vanuit drie eigen winkels leverde het bedrijf verwarmingsproducten en sanitair aan installatie en klusbedrijven. Een jaar later werd voor het eerst een franchisevestiging geopend. Het bedrijf is nadien gestaag gegroeid naar 21 eigen en 31 franchisevestigingen. Warmteservice is inmiddels een van de grootste spelers op de markt.

De groei kwam van binnen uit. Veel franchisevestigingen zijn in handen van voormalig werknemers. De rayonmanagers zijn allemaal als verkoopmedewerker gestart en hebben alle lagen van het bedrijf zelf doorlopen. Daardoor weten ze wat er zich afspeelt op de werkvloer en zijn ze in staat om daar goed op in te spelen. Ze vormen de brug tussen de 52 vestigingsmanagers en het hoofdkantoor in Amsterdam. Snel schakelen in een ongedwongen sfeer. Daar houden ze van bij Warmteservice.

“In korte tijd zijn er veel ingrijpende beslissingen genomen”, herinnert John van Dijk zich. “Zo hebben we het online aanbod van sanitair fors uitgebreid; kopen op afbetaling mogelijk gemaakt; de openingstijden verruimd van 52 naar 63 uur per week en extra personeel aangenomen. Uiteindelijk hebben we ook kritisch gekeken naar ons opleidingsprogramma.”

Confronterend
“Van oudsher waren we goed in één op één kennisoverdracht. Toen we daarvoor te groot werden, nodigden we nieuwe medewerkers na twee maanden op het hoofdkantoor uit voor een kennismakingsprogramma. Dit was voornamelijk gericht op productkennis. Als die kennis op orde is, dan lukt het verkopen vanzelf. Dachten wij…”

“Jack Jobing van Kenneth Smit dacht daar anders over. Aanvankelijk hebben we de boot afgehouden omdat we zelf vonden dat we het prima deden. Dat veranderde nadat Jack van de directie toestemming had gekregen om bij een aantal vestigingen te gaan kijken hoe het er in de praktijk aan toe ging.”

“De videobeelden die toen zijn gemaakt waren zeer confronterend. Er was totaal geen focus op klanten. Die werden soms zes, zeven minuten genegeerd zonder dat iemand hen aansprak. Samen met Kenneth Smit en de Human Talent Group hebben we uiteindelijk een heel nieuw verbeterprogramma voor alle medewerkers ontwikkeld. Kenneth Smit tekent voor de trainingen. Human Talent Group verzorgt het e-learning traject waarmee deelnemers zich voorbereiden op de trainingen.” (redactie: Kenneth Smit en Human Talent Group werken samen onder de naam Boost Your Business.)

Mysterie Shopper
“Het programma, dat in totaal zes tot acht maanden duurt, start met een nulmeting op basis van drie bronnen. Klanten krijgen een enquête toegestuurd met vragen over het winkelbeeld en de dienstverlening van de vestiging. Daarnaast wordt gekeken naar de marktpotentie: hoeveel zakelijke klanten zitten er in het verzorgingsgebied? Hoeveel kopen er bij Warmteservice? Het laatste onderdeel is het bezoek van een mysterie shopper. Die meting doen we na afloop van de trainingsperiode nog een keer. Het idee is dat elke vestiging door de wasstraat gaat. Alles wat belangrijk is om klanten een Warm Welkom te bieden passeert de revue. Ze gaan er vuil in, en komen er brandschoon uit.”

Licht op groen
“Op het hoofdkantoor in Amsterdam hebben we een speciale ruimte ingericht waar de trainingen plaatsvinden. Deelnemers komen zes keer bij elkaar om verschillende thema’s te behandelen. De voorbereiding doen ze online met allerlei instructiefilmpjes en een flink aantal opdrachten. Deze moeten individueel en als team worden uitgevoerd voordat het licht op groen gaat. Pas dan kunnen ze aan de training deelnemen.”

“De videobeelden die zijn gemaakt waren zeer confronterend”

“De ontwikkelingskosten voor de e-learning module worden door het hoofdkantoor gedragen. De franchisenemers betalen een bedrag per deelnemer. Dat zijn er inmiddels meer dan honderd. Ook de franchisenemers zijn blijkbaar overtuigd van het belang van het verbeterprogramma dat voelt als een tweede huid. Niet alleen de verkoopresultaten zijn verbeterd. Het programma maakt ook intern veel energie los. Er is veel meer focus op de ontwikkeling van medewerkers. We hebben ze een stem gegeven. Ze beslissen mee. Dat is ontzettend veel waard. Je medewerkers zijn uiteindelijk toch je belangrijkste kapitaal.”


‘Misschien ben ik ook wel wat visionair’

Bron: Becoming great magazine editie 2.
Hij is hotelier, restaurateur, kasteelheer, cultuurgids, honorair consul van Frankrijk, ontving onlangs de Gouden Eeuw Award, en is de best geklede bedelaar van Limburg. Maar wie is de mens achter het merk? Maak kennis met Camille Oostwegel (63).
Camille Oostwegel

U bent een van de meest succesvolle horecaondernemers van Nederland. Waaraan heeft u dat te danken?
“Mijn bompa was een begenadigd patissier. Op zijn negentigste verjaardag bakte hij nog zijn eigen taart. Mijn vader was tandarts, maar vooral amateurkok en een van de eerste Chevaliers du Tastevin. Na de hoogmis, als wij gingen wandelen, trok hij de keuken in. Op m’n vijfde at ik met mijn ouders voor het eerst in Château Neercanne. Geen idee dat ik daar ooit eigenaar zou worden. De Franse cultuur, de taal en de keuken speelden een grote rol in ons gezin.”

Wat is uw belangrijkste wapenfeit?
“Als voorzitter van de cultuurafdeling van de studentenvereniging Amphitryon heb ik destijds een groot Bourgondisch feest georganiseerd ter ere van de 80-ste geboortedag van Johan Werumeus Buning, schrijver van literaire kookboeken. Het lukte om er een enorm spektakel van te maken. Buning was bevriend met mensen als Godfried Bomans en Bertus Aafjes. Die waren er allemaal. Het lukte om de radio erbij te krijgen. Er verschenen grote artikelen in allerlei bladen. Maastricht werd op de kaart gezet als culinaire stad. In die tijd heb ik geleerd wat ik nu elke dag doe. En aan het werven van fondsen voor het borstbeeld van Buning, heb ik mijn geuzennaam overgehouden: de best geklede bedelaar van Limburg.”

U heeft nogal wat nevenfuncties. Er is een boek verschenen over Camille Oostwegel. Staat u graag op de voorgrond?
“Nee helemaal niet. Dat klinkt misschien gek, maar ik ontkom er niet aan. Goede pr is natuurlijk wel belangrijk. En blijkbaar zijn er veel mensen die geïnteresseerd zijn in wat ik doe. Dat boek, ‘Alles moet bevochten worden’, heb ik tien jaar tegengehouden. Uiteindelijk dacht ik: misschien is het toch interessant voor gasten en studenten. Zo komt er van alles op je pad.”

Hoe zou u uw stijl van leidinggeven willen omschrijven?
“Gepassioneerd, voorbeeld gevend, een zeer gastvrije instelling. Inspirerend leiderschap heet dat, denk ik. Resultaatgericht ook wel, en commercieel. Zulke grote investeringen kun je niet doen zonder een gezonde exploitatie. Als ik dat mag zeggen: misschien ben ik ook wel wat visionair.”

“Een goeie manager is vooral een goede organisator. Iemand die kan delegeren.”

Manager of ondernemer?
“Een ondernemer-createur die weet hoe hij moet managen. Een goeie manager is vooral een goede organisator. Iemand die kan delegeren. Al mijn directieleden zijn 100 procent verantwoordelijk voor de exploitatie. Mijn hart ligt meer bij het bedenken van nieuwe concepten.”

Restauratie of restaurant?
“Dan toch het restaurant. Daar is het mee begonnen. Maar het is de combinatie die maakt dat ik sta waar ik nu sta. Het is heel mooi om monumentaal erfgoed te combineren met moderne architectuur. Ze versterken elkaar.”

Frankrijk of Limburg?
Toen ik op Château Neercanne tijdens de Eurotop in 1991 François Mitterrand mocht ontvangen, de toenmalige president van Frankrijk, keek hij over de Limburgse heuvels en zei: “Monsieur, c’est la France ici”. Dat ben ik met hem eens.”

Becoming Great gaat over grenzen verleggen. Welke grens zou u nog graag verleggen?
“Ik ben betrokken geweest bij de kandidatuur van Maastricht als culturele hoofdstad van 2018. Het is verschrikkelijk jammer dat we het niet zijn geworden. Het was een prachtige kans om de grenzen tussen België, Nederland en Duitsland te vervagen. Het leven zit vol verrassingen. Het komt naar je toe en er gebeurt wat. Zeker als je een open mind hebt. Misschien ga ik nog eens te voet naar Rome. Ik houd van de natuur, en wie wandelt loopt nooit om.”

Welke spreuk zou er straks op uw grafsteen moeten staan?
“Ci-gît un véritable Limbourgeois. Hier rust een echte Limburger. Ik denk dat die steen hier op Sint Gerlach zal liggen.”


Volgend jaar wereldkampioen

Bron: Becoming great magazine editie 2.
Wat moet er gebeuren om de top te bereiken? Welke weg dient bewandeld te worden om dit doel te bereiken? In de rubriek “Nieuwe helden” wordt er ingezoomd op een talent samen met zijn/haar trainer.
Talent BMX
Karo Vertessen (14), Belgisch Toptalent.

Hoe vaak train je?
“Elke dag. Thuis op de rollen en core-oefeningen voor een goede balans. En ik train drie tot vier keer per week op verschillende banen in Nederland en België.”

Hoe kwam je erachter dat je hier goed in bent?
“Mijn broer reed wedstrijden. Als hij ging trainen ging ik vaak mee.”

Wat zijn je sterke punten?
“Ik heb een goeie techniek op het achterwiel. En ik leer mijn tegenstanders steeds beter kennen. Ik weet hoe ze zich in de wedstrijd gedragen.”

Waar moet je nog beter in worden?
“Ik ben dit jaar hard op m’n rug gevallen. Daar heb ik schrik gepakt. Ik ben soms bang om ingesloten te worden. En ik moet ook sterker worden.”

Vind je jezelf een toptalent?
“U mag dat zeggen. Op het WK in Auckland ben ik slechts vijfde geworden omdat ik een duw kreeg. Maar ik was nog nooit zo dichtbij. Dit jaar ben ik ook voor de vijfde keer Belgisch kampioen geworden.”

Waarom is Martin een goede trainer?
“Als we iets verkeerd doen, reageert hij meteen. En hij weet hoe hij zijn pupillen moet voorbereiden. Soms is het afzien, maar dat brengt wel resultaat. Hij geeft niet zo rap iemand op z’n donder.”

Wat zou hij beter kunnen doen?
“Soms zegt hij dat ik iets moet doen, maar dan vergeet hij het schema te sturen.”

Wat is je volgende doel?
“Volgend jaar wereldkampioen worden. En over zeven jaar wil ik naar de Olympische Spelen.”

Martin van de Velden, Toptrainer.

Hoe herken je talent?
“In het geval van Karo in ieder geval heel snel. Ik zag haar fietsen toen ik een concurrent van haar trainde. Van haar kan ik een wereldtopper maken, heb ik toen gezegd. Niet lang daarna stond ze op de stoep. Ze speelt met haar fiets. Daar kun je bijna niet op trainen. Je hebt het, of je hebt het niet. Voor mij is ze het grootste talent van België.”

Hoe ver kan Karo komen?
“In België verslaat ze meiden van 20-22 jaar. Wedstrijd op wedstrijd. Ik verwacht dat ze over drie tot vier jaar een constante wereldtopper is. Over twee jaar doet ze bij het WK in Zolder mee om een podiumplaats bij de junioren. Bij de Olympische spelen in 2020 is ze op haar top. Daar zijn we nu al mee bezig. Ze traint nu 10 tot 14 uur per week en is vier keer per week op de baan te vinden. Binnenkort starten we lichtjes in de sportschool. Over een jaar of twee gaan we met gewichten aan de slag.”

Wat zijn haar sterke punten?
“Ze is ontzettend technisch en heeft veel controle over de fiets. Ze is ook heel flexibel, pakt dingen snel op en leert steeds beter hoe je een wedstrijd moet lezen. Een complete fietser: krachtig en explosief. Andere meiden van haar leeftijd lopen mooi te doen. Zij is alleen met fietsen bezig. Haar motivatie is enorm. Ze is gepassioneerd en dat is net het verschil tussen subtop en echte top.”

Waaraan moet Karo vooral werken?
“Aan het mentale deel. Ik zal niet zeggen dat ze bang is aangelegd. Dat heeft vooral te maken met haar val. Daar is ze erg van geschrokken. Maar ze moet leren om haar verstand op nul te zetten. Het knopje moet om. Als de plank valt, moet je veranderen in een beest. Niet nadenken, anders ben je gezien. Daar gaan we aan werken. Als dat lukt, is ze niet meer te houden!”


Managers doen meer kwaad dan goed

De uitvinding van management, een eeuw geleden, heeft niks goeds gebracht. Althans, dat stelt bedrijfskundige Jos Verveen in zijn boek Bullshit Management. Er bestaat volgens Verveen geen enkel wetenschappelijk bewijs dat ondernemingen baar hebben bij mensen die anderen vertellen wat ze moeten doen. Bedrijven moeten terug naar de essentie van hun bestaan: met hart en ziel je eigen weg volgen, logisch nadenken en doen waarvoor het bedrijf ooit is opgericht. Waar of niet waar?
Editie-2---DeStelling-Stropdas---groot
DIDO VAN KLINKEN, VOORMALIG INDUSTRIEEL ONTWERPER BIJ PHILIPS, RUNT SINDS KORT BIOLOGISCHE BAKKERIJ BROODT IN EINDHOVEN.

“Managers betekent letterlijk regelaars. Ze horen dus dingen te regelen. Maar uiteindelijk moet je drie keer harder lopen om al die managers en adviseurs van hun salaris te voorzien.”

“Ik vind oprecht dat je jezelf niet teveel door anderen moet laten leiden. Vijf jaar geleden bakte ik m’n eerste brood. Een misbaksel. Ik heb net zolang gegoogled en gebakken tot ik het onder de knie had. Daar is geen adviseur aan te pas gekomen. Wel een flinke dosis eigenwijsheid. Als je het echt wilt, dan komt het ook echt wel goed.”

“Brood bakken is ook zo heerlijk simpel. Dat maakt het voor mij zo aantrekkelijk. Er wordt niet onder­handeld over de prijs. Je vindt het lekker of niet. Dat wil niet zeggen dat ik niet open sta voor advies hoor. Voordat ik de bakkerij begon heb ik met ontzettend veel mensen gesproken. Trendwatchers, interieurbou­ wers, hr-specialisten. Maar als ik al hun advies had opgevolgd, dan was mijn brood nu drie keer zo duur geweest.”

WIM SPIERINGS, VOORMALIG CEO EN VOORZITTER RAAD VAN BESTUUR BIJ VOETAPINE POLYNORM, VERANTWOORDELIJK VOOR HET MANAGEMENT VAN 2.500 MEDEWERKERS.

“Veel te generalistisch! Bovendien wordt de ge­ schiedenis onrecht gedaan. Het woord management wordt misschien nog niet zo lang gebruikt, het principe is van alle tijden. Denk aan het systeem van meesters, gezellen en leerlingen. Of het zo is dat er geen bewijs bestaat dat ondernemingen iets hebben aan mana­ gers? Laat ik het omdraaien. Management heeft alles te maken met leiderschap. En er bestaat wel degelijk bewijs dat goed leiderschap iets toevoegt.”

“De behoefte aan management is sterk cultureel bepaald. Japanse medewerkers van Toyota hebben het recht om de lopende band stil zetten. De  verantwoordelijkheid werd volledig neergelegd op de werkvloer. In het westen kunnen we niet zonder leiders die sturend optreden. Dat is wat anders dan ‘anderen vertellen wat ze moeten doen’. Daar kom je niet mee weg.”Er zit één sterk punt in de stelling. Bedrijven moeten terug naar de essentie van hun bestaan. Bij menig bedrijf valt het stil als je vraagt naar hun core business. Maar dan hebben we het in mijn beleving over ondernemerschap. Een ondernemer is de man van de visie op de lange termijn. Daarin onderscheid hij zich van een manager.”

“Bedrijven moeten terug naar de essentie van hun bestaan.”

BERND ROSING, PLAATSVERVANGEND DIRECTEUR BELASTINGDIENST GROTE ONDERNEMINGEN.

“Het is een prikkelende gedachte. Toch denk ik niet dat Jos Verveen gelijk heeft. Als je in een grote organisatie werkt, is het noodzakelijk dat je weet welke richting je met elkaar op gaat. Het formuleren, het bewaken en bijstellen van de stip aan de horizon is een taak van managers. Als je de koers op democratische wijze door honderd man laat bepalen, dan gaat het niet goed. Het belang van medewerkers en het belang van de organisatie hoeft namelijk niet gelijk op te lopen.”

“De ene manager is de andere niet. De vraag zou eigenlijk moeten zijn: wat voor soort managers heb je nodig? Iemand die stuurt op basis van spreadsheets doet waarschijnlijk meer kwaad dan goed. Uit veel onderzoeken blijkt dat dienend leiderschap de grootste kans biedt op succes. In mijn overtuiging moeten managers zich dan ook dienend opstellen. Zeker in tijden van voorspoed. Maar het is niet de enige stijl van leidinggeven die succesvol is. Ik kan me heel goed voorstellen dat een onderneming in tijden van crisis gebaat is bij een meer directieve stijl van leiding­geven.”

GERT ENNING, REGIOSECRETARIS ZUIDOOST NEDERLAND KONINKLIJKE METAALUNIE.

“Het gaat Verveen vooral om de managementlagen die zich niet bezighouden met het primaire proces. Vertellen wat andere mensen moeten doen. Dat is een overbodige activiteit. Daar heeft Verveen gelijk in.” Voor mij houdt het echt op als managers vaklieden gaan voorschrijven hoe ze hun werk moet doen. Als je mensen alleen nog maar lijstjes laat afvinken, dan haal je al het eigen initiatief en elke vorm van betrokken­ heid eruit. Dat is dodelijk voor een bedrijf.”

“Of een bedrijf zonder managers kan? Laten we eerlijk zijn. Ook in de metaalsector leven de meeste bedrij­ven bij de dag. Ze hebben geen idee wat ze over twee weken aan het doen zijn. Laat staan over vijf jaar. Managers zijn nodig om de stip aan de horizon vast te stellen. Wat ik veel te weinig zie is dat medewerk­ers worden betrokken bij de strategieontwikkeling. Die komen bij klanten over de vloer en zien ook wat er gebeurt in de wereld. Van dat potentieel moet je gebruikmaken.”


Vrouw en carrière?

Bron: Becoming great magazine editie 1.
Bestaat er zoiets als een glazen plafond voor Nederlandse carrièrevrouwen? Of zijn Nederlandse vrouwen gewoon lui, zoals Powned suggereerde naar aanleiding van de uitkomsten van het promotieonderzoek van Anja Abendroth.
vrouw en carriere

De promovenda ging op zoek naar factoren die de arbeidsparticipatie van vrouwen beïnvloeden en concludeert dat Nederlandse vrouwen met een goedverdienende man juist minder hard gaan werken. In andere Europese landen stimuleert een hoog inkomen van de echtgenoot het inkomen van de vrouw; Nederlandse vrouwen leunen juist wat meer achterover. Vaak gebruiken ze hun kinderen als excuus.

Kinderen als argument om minder of niet te gaan werken is onterecht, want om die zorg goed te regelen zijn er mogelijkheden te over. Dat is ook de ervaring van Ariënne Knol uit Leeuwarden, trainer en franchisenemer van Kenneth Smit Training. Hoewel ze vindt dat het niet meevalt om twee carrières te combineren met kinderen, wijst de praktijk uit dat het kan. Ariënne en haar man werken allebei vier dagen per week en zijn een werkdag thuis bij de kinderen. De andere drie dagen zorgt nanny Esmeralda (23) voor Jurre (5) en Jitse (1). Ariënne: ‘Jurre ging altijd naar de crèche, maar dat werd een constante race tegen de klok toen de sluitingstijd terugging naar 18.00 uur. Na de geboorte van Jitse besloten we om een nanny in huis te nemen. Esmeralda zorgt ervoor dat alles op rolletjes loopt, komt om acht uur ’s ochtends binnen en is flexibel. Jurre kan na school gewoon naar huis en met vriendjes afspreken en het huishouden gaat ook gewoon door. Dat is heerlijk als je thuiskomt na een lange dag werken: al onze aandacht is dan voor de kinderen.’

“Kinderen als argument om minder of niet te gaan werken is onterecht”

Ariënne vond haar nanny via ‘Nanny in het Noorden’, het bureau van Joukje de Graaf. Joukje heeft al jaren een nanny voor haar vier kinderen (3, 6, 9 en 11 jaar). De talloze vragen en verzoeken van haar werkende vriendinnen brachten haar er in 2011 toe om zelf een gastouderbureau te starten. De Friese nanny’s zijn geliefd: er werkt zelfs een aantal in de Randstad. Meestal werkt de nanny dan voor twee of drie aaneengesloten dagen, waarbij ze bij het gezin overnacht. ‘Een nanny is ideaal’, zegt Joukje. ‘’s Ochtends kunnen de ouders vroeg de deur uit, de nanny brengt en haalt oudere kinderen naar school, lopende zaken in de huishouding worden opgepakt en het eten staat op het fornuis als de ouders thuiskomen. Bij twee of drie kinderen is een nanny ook voordeliger dan een crèche. Je betaalt bovendien per gewerkt uur. De opvang in een crèche is van dezelfde kwaliteit, alleen niet zo flexibel. Als je echt een topbaan hebt kun je niet zomaar een vergadering, operatiekamer of rechtbank uitlopen met de mededeling dat je de kinderen moet ophalen.’

Dat kinderopvang bij een crèche anders en wel flexibel kan, bewijst CompaNanny in de Randstad. Het bedrijf zoekt en vindt nanny’s die bij gezinnen thuis werken, maar heeft inmiddels ook twaalf vestigingen voor kinderopvang. Ondanks alle treurige verhalen uit de branche openen ze dit jaar (nog) twee nieuwe vestigingen. Het geheim is simpel: dienstverlening. ‘Bij ons staan kinderen nooit met hun jas aan op de stoep’, zegt Eva Brouwer van CompaNanny. Haar kinderen van drie en bijna één jaar gaan drie dagen per week naar een van de eigen crèches. Eva: ‘Bij CompaNanny werken we niet met boetes of rode kaarten wanneer ouders te laat zijn. De standaard openingstijd is tot 18.30 uur, maar de opvang sluit niet op dat tijdstip. Er is zelfs opvang mogelijk tot 20.00 uur. Ouders bellen even als hun vergadering uitloopt of als ze in de file staan. De kinderen draaien dan gewoon mee in het schema dat ze thuis ook zouden doorlopen: de dag rustig afbouwen, samen eten en als het hun tijd is, lekker naar bed. Het is een dienst die ouders ook standaard kunnen afnemen als dat vanwege hun werktijden noodzakelijk is.’

Alle kinderen in de opvang krijgen ’s middags een (biologische) warme lunch en als extra service heeft CompaNanny verse maaltijden to go: ouders kunnen die vooraf bestellen of als het zo uitkomt, ’s avonds uit de koelkast halen. Eva: ‘De echt goede koffieautomaat met afsluitbare bekers in de hal is ook een groot succes. Ouders nemen zo’n beker makkelijk mee in de auto of op de fiets. Dan begin je gewoon goed aan je dag!’


Het mes op tafel

Bron: Becoming great magazine editie 1.
Marc van Boekholt woont samen met z’n vrouw en twee zoons in Rosmalen. “Aan het water. Een paar jaar geleden tijdens een harde winter is daar de liefde voor ijshockey van de jongens ontstaan. Ze zijn net zo gedreven en ambitieus als hun ouders. De oudste zit inmiddels bij het nationale team.”
Marc van Boekholt

“Als we ergens voor gaan, dan gaan we er echt voor. Ik heb veel respect voor passie. Ik ben veeleisend. Voor mezelf, maar ook voor mijn omgeving. Een zeven is niet genoeg. Je bent een goeie zes, of je bent een negen. Een zeven vind ik gebrek aan ambitie.”

Wat betekent gastvrijheid voor jou, als directeur van Blycolin?
“Gastvrijheid voor mij is je welkom voelen. We investeren veel tijd in het onderhouden van de relaties en komen met nieuwe voorstellen als de tijd daar om vraagt. De horeca heeft de laatste jaren tot 20 procent van haar bezetting verloren. Veel hoteliers staan zwaar onder druk. Dan ga je praten. Meebewegen met je klant. Omwille van de continuïteit moet je soms genoegen nemen met wat minder.”

40 jaar aan de top. Waar blijft de concurrentie?
“Die is er wel. Vooral van lokale wasserijen. Eigenlijk zijn we een vreemde eend in de bijt. Wij kopen capaciteit bij wasserijen in die vaak niet wordt benut, nemen de investering voor onze rekening en zorgen voor continuïteit en gegarandeerde volumes. Zo kunnen zij doen waar zij goed in zijn. Relatiebeheer kunnen ze aan ons over laten. Dat is een succesvolle formule. In de hotellerie is sprake van een grote mate van internationalisering. Zulke klanten kunnen wij uitstekend bedienen. Voor een plaatselijke wasserij is dat wat lastiger.”

Wat is er bij Blycolin veranderd sinds je er directeur bent?
“Ik kwam vijf jaar geleden binnen op een mooi moment, vlak voordat de financiële crisis uitbrak. Het bedrijf was een beetje ingeslapen. Vier, vijf jaar lang was er weinig gedaan aan innovatie. Aan creativiteit heeft het nooit ontbroken, maar die moest wel opnieuw worden aangesproken. We hadden ook een wat suffig, arrogant imago. Dat hebben we aangepakt. We weten ons goed door de crisis te slaan en er is een groot bewustzijn van de noodzaak om klantgericht te werken. Het bedrijf is nu veel meer naar buiten gericht. We groeien tegen de stroom in.”

Wat zou je nog graag anders zien?
“Onze klantgerichtheid kan nog iets scherper. We zijn een acht, nog geen negen. Dat moeten we willen zijn, en vooral willen blijven. Een tien is over de top en onbetaalbaar, maar het kan altijd beter. Als ik tevreden zou zijn kan ik beter een andere baan zoeken.”

“Meerwaarde moet je elke dag waarmaken. Kritisch zijn op jezelf, op je leveranciers maar ook op je klanten. Een servet is geen poetsdoek. Het voegt waarde toe. Daar mag je een klant best op aanspreken vind ik. Kritiek moet je kunnen verdragen.”

Hoe houd je klanten geïnspireerd?
“We presenteren regelmatig nieuwe ideeën waarmee we toegevoegde waarde leveren. Denk aan logistieke oplossingen. Geen container bij de achterdeur afleveren, maar kant en klare pakketten op etageniveau. We hebben een vernieuwend inhouse logistiek systeem ontwikkeld dat voor een aantal van onze klanten forse besparingen op de schoonmaakkosten oplevert en de kwaliteit van de dienstverlening naar een hoger niveau tilt. Met het Opus concept hebben we iets bedacht waarmee we met verschillende kleuren linnen hotelkamers een totaal andere uitstraling kunnen geven. Daarmee hebben we zelfs een innovatieprijs gewonnen.”

Wat vind je van de hospitality in Nederland?
“Ik zie niet zoveel verschil tussen de landen waarin we actief zijn. Ik heb wel het gevoel dat de kwaliteit terugloopt. Dat zit voor een deel in de perceptie. We slapen thuis in prachtige slaapkamers met heerlijk bedden. Het verschil met een hotelkamer wordt steeds kleiner. Een gemiddeld hotel heeft de afgelopen jaren niet of nauwelijks kunnen investeren. De opmars van hotelketens speelt ook een rol. Het is niet makkelijk om je te onderscheiden in kwaliteit en gastvrijheid. De trend van ketenvorming gaat voorlopig door. Daarmee ontstaat ruimte voor boetiekhotels; nieuwe kleinschalige initiatieven met een luxe, eigenzinnige maar ook intieme sfeer. Daar is behoefte aan.”

Hoe zitten we erbij?
“Sympathieke gastheer, prima keuken en een goede prijs-kwaliteit verhouding. Jammer dat het servet niet recht is gevouwen en te hard is gemangeld. Het linnen wordt hier duidelijk niet door Blycolin geleverd. Daar moeten we het eens over hebben.”