Bei der Entwicklung von Vertriebskompetenzen suchen Profis oft nach „etwas Neuem“.
Aber bringt das immer die besten Ergebnisse? Nein, argumentiert KENNETH SMIT-Trainer Marcel Hoefman.

Mark ist Vertriebsleiter bei einem ambitionierten Unternehmen. „Mein Team besteht aus erfahrenen Verkäufern“, erzählt er mir bei einem Sondierungsgespräch zum Thema Ausbildung. „Wir haben schon so viele Trainingseinheiten absolviert, dass wir auf der Suche nach etwas Neuem sind.“

Ich stoße oft darauf, die Suche nach „etwas Neuem“ im Bereich der Ausbildung. Verständlich: Zu Themen namens „offene Türen“ wurde schon so viel gesagt, geschrieben und trainiert. Muss das wirklich noch einmal passieren? Gibt es vielleicht etwas anderes, etwas Neues?
Hinter der Aussage „Wir wollen etwas Neues“ steht meist die Überzeugung, dass Verkäufer die Grundkompetenzen ihres Berufs gut beherrschen. „Sie haben diese Grundlagen so oft trainiert“, sagen sie.

Interessant, denn genau dort liegt der Kern der Verbesserung und dort liegt „das Neue“. In meiner Praxis als Trainer erlebe ich oft, dass der wirtschaftliche Erfolg maßgeblich von der harten Arbeit an den Grundlagen abhängt. Und nicht durch eine weitere angesagte oder übertriebene Methode, die verlockend klingt, in der Praxis aber zu Enttäuschungen führt.

Grundfertigkeiten
Was verstehen wir eigentlich unter grundlegenden Vertriebsfähigkeiten? Werfen Sie einen Blick darauf: Gesprächsvorbereitung, Kontrolle übernehmen, Vertrauen aufbauen, Prozessstruktur, wirkungsvolle Fragen stellen, aktives Zuhören, (nonverbale) Kommunikation, Erkenntnisse teilen, Einblick in Entscheidungsstile, mit Widerständen umgehen, verhandeln und natürlich Engagement gewinnen.
Und untrennbar damit verbunden sind eine Reihe von Verhaltens- und Einstellungsaspekten wie Selbstvertrauen, Überzeugungen und Stilflexibilität. Kurz gesagt: weniger grundlegend und einfach, als der Begriff „Grundkenntnisse“ vermuten lässt.

Wer die Leistungsfähigkeit von Vertriebsmitarbeitern durch Schulungen stärken möchte, kann zu diesen Grundkompetenzen zwei Fragen stellen:

„Weiß ich das schon?“
Für erfahrene Verkäufer ist die Antwort auf diese Frage ein klares „Ja“. Grundlagen sind aus gutem Grund grundlegend, sie tauchen in fast jeder Verkaufsschulung und jedem Verkaufsbuch auf. Deshalb werden sie oft verächtlich als „offene Türen“ bezeichnet. Das Ergebnis ist leider, dass das Schließen dieser offenen Türen den Zugang zu weiterem Wachstum und Entwicklung eher einschränkt.
Wenn Sie im Verkauf wirklich besser werden wollen, stellen Sie eine weitere Frage zu diesen Fähigkeiten, nämlich:

„Wie gut bin ich darin?“
Vertrieb ist nicht nur ein denkender, sondern auch ein handelnder Beruf. Sie können viel über Kommunikation, Fragetechniken, Einspruchstechniken, Umgang mit DMUs usw. wissen, aber in der Praxis ist Ihr Wissen darüber nicht entscheidend.
Kommerzieller Erfolg (und übrigens auch dessen Fehlen!) hängt hauptsächlich davon ab, wie gut Sie diese Fähigkeiten in der Praxis beherrschen.
Die Frage „Wie gut bin ich darin?“ Der Schwerpunkt liegt auf der effektiven Anwendung Ihres Wissens. Diese Frage hilft Ihnen also, Stärken sichtbar zu machen, Entwicklungspotenziale zu entdecken und Vertriebsergebnisse zu verbessern.

Wenn Sie als Führungskraft Ihr Vertriebsteam bei der Kompetenzentwicklung unterstützen möchten, helfen die folgenden drei Schritte:

1. Beachten Sie, welche Grundkompetenzen und Verhaltensaspekte in Ihrer Situation relevant sind. Priorisieren Sie diese Liste, damit Sie feststellen können, was in einer bestimmten Vertriebsrolle wichtig und was weniger wichtig ist. Die Prämisse „Verkauf ist Verkauf“ ist schön und einfach, aber es ist eine viel zu einfache Herangehensweise an die komplexe Praxis.
Natürlich gibt es Allgemeingültigkeiten, aber gerade die Unterschiede sind interessant. Die Grundlagen für einen kaufmännischen Büromitarbeiter sind andere als für einen Key Account Manager. Und ein kaufmännischer Prozess in der Beratung erfordert andere Fähigkeiten als der Verkauf von Büromaterial.

2. Schauen Sie mit Ihrem Team in den Spiegel und nehmen Sie eine ehrliche Selbsteinschätzung vor: Wie gut beherrschen Ihre Mitarbeiter die Grundlagen? Wo ist die Strecke? Wer kann voneinander lernen? Womit sind Sie zufrieden? Was erfordert Entwicklung? Was wird in der Praxis die größte Wirkung erzielen?

3. Beginnen Sie mit den Ergebnissen dieser Analyse.
Welche Grundlagen werden Sie von ausreichend zu gut entwickeln? Und wie genau wollen Sie das angehen? Wer macht was und welche Unterstützung bieten Sie Ihren Mitarbeitern?

Mark und sein Team haben nun in den Spiegel geschaut. Sie sahen, dass die Grundlagen teilweise in Ordnung waren. Wir haben tatsächlich begonnen, hart an anderen Teilen zu arbeiten. Das Ergebnis: neue Ideen, neues Verhalten und eine neue Vision zur Kompetenzentwicklung.
Und nicht unwichtig: neue Kunden und neue Umsätze.

Autor

Marcel Höfmann
m.hoefman@kennethsmit.com
06-54764840

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