Profile

Het gelijk van Laurence J. Peter

Pieter Willemse 13-04-2021

Het boek “The Peter Principle”, van auteur Raymond Hull uit , zal maar bij een beperkte groep mensen bekend zijn. Het Peterprincipe (ook wel Peter Principle) is een theorie op het gebied van de organisatiekunde, bedacht door Laurence J. Peter. De theorie beoogt een verklaring te geven voor het slechte functioneren van veel organisaties. Alhoewel het boek van Peter en Hull bedoeld was als satire, en de theorie niet onomstreden, werd het Peterprincipe een graag gebruikt begrip, omdat het gezien wordt als een serieuze kritiek op hoe werknemers promoveerden in hiërarchische organisaties.

Header Image

Het Peterprincipe is als volgt geformuleerd:

“In een hiërarchie stijgt elke werknemer tot zijn niveau van onbekwaamheid.”

Het door Peter beschreven “mechanisme” werkt aldus; een werknemer die in zijn eerste functie binnen de hiërarchie goed functioneert, komt in beginsel in aanmerking voor promotie naar een hogere functie. Indien hij in die volgende functie ook goed functioneert, staat de weg naar een volgende hogere functie, indien beschikbaar, weer open.

Dat proces stopt echter wanneer de werknemer na zijn promotie niet meer voldoet. Zijn (extra) vaardigheden of eigenschappen zijn kennelijk overschat. Vanaf dat moment neemt zijn nut voor de organisatie snel af, desnoods totdat hij (per saldo) een negatieve bijdrage aan de organisatie levert. (1)

Het verbaasde mij dat ik in mijn carrière als trainer bij bedrijven regelmatig aan de slag ben gegaan met onderwerpen als samenwerken en vertrouwen, wat feitelijk impliceert dat er een kans is dat vertrouwen en samenwerking geen standaard is in deze bedrijven c.q. onvoldoende aanwezig is dan wel ontbreekt. Het is een open deur om te stellen dat dat wel zo zou moeten zijn.  Hier zijn veel bedrijven zich onvoldoende van bewust, laat staan dat ze zoeken naar mogelijkheden tot implementatie. In een later stadium van deze blog kom ik terug op het verband met  “het Peter Principle”.

Statement: Er zijn twee dingen die grote leiders moeten hebben en wat veel leiders missen; empathie en perspectief. Ik realiseer me dat dit een pittig statement is, daarom wil ik het graag onderbouwen. Mede onder invloed van de huidige maatschappij zijn ze zo bezig met hun status en positie binnen een bedrijf dat ze hun echte baan vergeten. Het gaat namelijk niet over de leiding hebben, maar het gaat om te zorgen voor de mensen die de leiding hebben of anders gezegd, je bent niet “in charge” maar verantwoordelijk voor de mensen die “in charge” zijn. Dat hebben deze leiders niet in de gaten en ze zijn er ook niet voor opgeleid.

Als je een nieuwkomer bent in een bedrijf is het enige wat je moet doen zo goed mogelijk zijn in je functie. Dat is je enige verantwoordelijkheid. Sommigen worden er zelfs voor opgeleid, bijvoorbeeld accountants. Voorbeeld; als accountant moet je een zware opleiding afronden met een succesvol examen voordat je aan de slag mag. En het enige wat je daarna moet doen is op je werk verschijnen en heel hard werken. Er worden duizenden euro’s uitgegeven om je te leren werken met de software of je wordt dagen weggestuurd om getraind te worden in datgene wat je doet voor je bedrijf. Als je goed bent word je beloond en krijg je zelfs promotie. Je wordt dan verantwoordelijk voor de mensen die het werk doen dat jij eerst deed en waar je goed in bent. Maar niemand vertelt je hoe je dat dan zou moeten doen; daarom krijgen we managers maar geen leiders. Waar ze mee bezig zijn is een soort micro-management omdat ze goed zijn in het werk wat hun medewerkers moeten doen, daarvoor is uiteindelijk de promotie verdiend.

We moeten dus naar een transitie. Sommigen mensen kunnen dat snel, sommigen doen er iets langer over en sommigen lukt het nooit. Een transitie van “verantwoordelijk voor de functie” naar “verantwoordelijk voor de mensen die verantwoordelijk zijn voor de functie”. Bij veel bedrijven is er dus de grote valkuil dat ze nieuwe leidinggevenden niet leren hoe ze leiding moeten geven. Leiderschap is een vaardigheid net als andere vaardigheden en dus leer- en trainbaar. Het is als een spier, als je hem veel traint wordt hij sterker, train je hem niet dan wordt hij slap. Dus als je als leider veel traint word je een sterke leider, als je niet traint word je een zwakke leider. Het is net als ouderschap; iedereen heeft de capaciteit om ouder te zijn, maar dat wil niet zeggen dat iedereen het ouderschap wil en ook niet dat iedereen ouderschap zou moeten willen. Zo is het ook bij leiders; iedereen heeft de capaciteit om leider te zijn, maar niet iedereen wil een leider zijn en sommigen zouden ook geen leider moeten zijn. En dat komt omdat in beide gevallen een grote persoonlijke opoffering noodzakelijk is. Je bent namelijk niet in “in charge” maar je bent verantwoordelijk voor de mensen die “in charge” zijn. Dat betekent ook dat als het goed gaat je alle lof weg moet geven aan diegenen die dat verdienen. Maar als het fout gaat rust alle verantwoordelijkheid op jou; “dat is dus echt klote.” Het betekent dat je als laatste naar huis gaat omdat je iemand moet laten zien wat hij moet doen. Het betekent dat, als het echt een keer fout gaat, je niet moet schreeuwen, tieren en vloeken en het overnemen, maar je moet zeggen “probeer het nog eens een keer.” De druk ligt niet bij je medewerkers maar de druk ligt bij jou als hun leider. Hoewel leiders natuurlijk verantwoordelijk zijn voor het resultaat zou je ook kunnen zeggen dat echte leiders verantwoordelijk zijn voor de mensen die verantwoordelijk zijn voor het resultaat.

Als je aan sommige CEO’s vraagt wat hun prioriteit is, dan roepen ze “onze klant”, terwijl het jaren geleden is dat ze een klant hebben gesproken. Ze zijn niet verantwoordelijk voor de klant; ze zijn verantwoordelijk voor de mensen die verantwoordelijk zijn voor de mensen die verantwoordelijk zijn voor de klant.

Een waargebeurd verhaal; inmiddels ruim een jaar geleden ging ik iets drinken op een terras in Eindhoven, om precies te zijn bij Queen op de Markt. Het is een geweldig terras en niet omdat ze bijzondere drankjes of een bijzondere kaart hebben. Sterker nog, er zijn terrassen waar ze echt een veel betere kaart hebben dan bij Queen. Het is geweldig vanwege de mensen die daar werken, mensen zoals Sam. Sam is ober op het terras en elke keer als ik daar kom is hij super leuk, attent en vermakelijk. Toen ik hem vroeg of hij zijn baan leuk vond antwoordde hij direct, “ik ben gek op mijn baan, ik hou er echt van”. Toen ik vroeg wat zijn werkgever deed om er voor te zorgen dat hij van zijn baan hield antwoordde hij: ”Gedurende de dag wandelt mijn baas regelmatig voorbij en vraagt hij aan mij hoe het met me gaat en of ik nog iets nodig heb om mijn functie super te kunnen invullen en niet alleen mijn baas ook de partner van mijn baas”. Zonder dat ik er op rekende zei hij nog iets anders: “Ik werk ook weleens op het terras van een andere horecazaak en daar kijkt de baas of we alles goed doen. Hij pakt me als ik iets fout doe door bijvoorbeeld fouten in rekening te brengen op mijn fooienpot. Sterker nog hij vindt dat hij ook recht heeft op een deel van de fooienpot. Daar zorg ik dat ik onzichtbaar blijf, de dag doorkom en mijn salaris krijg. Hier heb ik het gevoel dat ik mezelf kan zijn en voel ik me veilig”. Een en dezelfde persoon met twee compleet andere ervaringen bij twee werkgevers, waardoor klanten dus ook een compleet andere ervaring hebben.

Onze werkomstandigheden en de wereld die daarbij hoort is de afgelopen 25 jaar enorm veranderd maar we leiden nog steeds onder theorieën uit de jaren 80 en 90 en die zijn slecht voor mensen maar ook slecht voor bedrijven. Een voorbeeld daarvan is shareholders-value, bedacht in de jaren 70, populair gemaakt in de jaren 80 en 90 en heden ten dagen nog steeds standaard. Vraag aan elk beursgenoteerd bedrijf wat hun prioriteit is en het antwoord is maximaliseren van de Shareholders Value. Dat is dus net zo iets als een voetbaltrainer die de behoeftes van de fans of sponsors  belangrijker vindt dan de behoeftes van zijn spelers. Hoe bouw je dan een winnend team; door uit te gaan van de behoefte van je spelers. Toch is het blijkbaar gewoon en geaccepteerd om het anders te doen. Die modellen zijn ouderwets en over de datum. In de jaren dat ze werden bedacht was er overvloed en ging alles voortvarend.

Een ander voorbeeld dat het niet meer werkt; massaontslagen. Een voorbeeld hoe we menselijk welzijn wegstrepen om de boeken weer in balans te brengen c.q. de winst te herstellen zodat de aandeelhouders aan hun trekken komen. We hebben niet in de gaten hoe vernietigend dat voor mensen kan zijn en ook niet in de gaten hoe slecht het is voor bedrijven. Aan de ene kant willen werkgevers vertrouwen en samenwerking realiseren en investeren daarin. Maar als je vertrouwen en samenwerking wilt frustreren binnen een dag, dan is mensen ontslaan daar de beste manier voor. Als je mensen wegstuurt wordt iedereen binnen het bedrijf bang. Iemand wegsturen en hem thuis laten vertellen dat hij geen inkomen meer heeft omdat het bedrijf zijn aandeelhouders anders niet kan uitbetalen, ondermijnt het vertrouwen van alle medewerkers. Ze zullen zich afvragen of zij de volgende zijn of hoe ze kunnen voorkomen dat iemand anders maar niet zij de volgende zijn.  Het bedrijf heeft duidelijk gecommuniceerd dat het niet uitmaakt hoe lang je er werkt of hoe hard, als de cijfers negatief zijn en je staat aan de verkeerde kant van de spreadsheet, heb je pech. Mensen komen dus bang naar hun werk, elke dag. We vertellen onze kinderen dat ze het aan moeten durven kwetsbaar te zijn. Hoe krijg je een omgeving waarin mensen dat durven te zijn, durven toe te geven dat ze een fout hebben gemaakt of dat ze geen idee hebben hoe ze hun werk goed kunnen doen, als ze niet veilig zijn? Kwetsbaarheid creëer je als je een omgeving realiseert waarin mensen veilig zijn. Dan gaan mensen toegeven dat ze een fout hebben gemaakt, dat ze hulp of training nodig hebben maar komen ze ook met geweldige ideeën en initiatieven.

We moeten nu omgevingen creëren waarin managers kwetsbaar zijn en empathisch zodat jonge mensen het aandurven kwetsbaar te zijn, relaties opbouwen met hun collega’s en klanten. Om hulp durven vragen en zich ontwikkelen naar een betere versie van

Nu de connectie met “het Peter Principle”. We moeten stoppen met de fout te maken iemand manager te maken omdat hij zijn werk goed doet. We moeten iemand manager maken omdat hij het aandurft verantwoordelijk te zijn voor de mensen die hun werk goed doen, verantwoordelijk voor de mensen die het even niet meer weten. Managers die verantwoordelijkheid nemen als het mis is gegaan en voor hun mensen gaan staan maar en hun mensen  de credit gunnen als er succes is.

We moeten ons realiseren dat hetgeen Laurence J. Peter in 1969 onderzocht en door Raymond Hull werd opgeschreven nog steeds opgeld doet. Echte leiders worden nog steeds geboren maar net als topsporters komen die talenten alleen tot wasdom als de talenten de kans krijgen zich te ontwikkelen door training en coaching. Johan Cruijff heeft bereikt wat hij heeft bereikt door dag in dag uit keihard te trainen. Een goed presterende medewerker wordt niet beloond maar gestraft als hij zonder training en coaching promoveert naar de functie van manager. En hij niet alleen maar ook al die mensen die afhankelijk worden van zijn leiderschap.

“In een hiërarchie stijgt elke werknemer tot zijn niveau van onbekwaamheid, om verder te stijgen zal hij andere bekwaamheden moeten ontwikkelen.”

  • Bron Wikipedia

Als inspiratie voor dit artikel heeft de auteur lezingen van Simon Sinek gebruikt

Interesse om partner te worden?

Laat je gegevens achter om vrijblijvend kennis te maken. Heb je een vraag of wil je graag meer informatie vul dan je gegevens in en wij nemen contact met je op.