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Le droit de Laurence J. Peter

Pieter Willemse 13-04-2021

Le livre "Le principe de Peter", de l'auteur Raymond Hull, ne sera connu que d'un groupe limité de personnes. Le principe de Peter est une théorie dans le domaine des études organisationnelles, conçue par Laurence J. Peter. Cette théorie vise à expliquer le mauvais fonctionnement de nombreuses organisations. Bien que le livre de Peter et Hull ait été conçu comme une satire et que la théorie ne soit pas incontestée, le principe de Peter est devenu un concept populaire, car il est considéré comme une critique sérieuse de la manière dont les employés sont promus dans les organisations hiérarchiques.

Image d'en-tête

Le principe de Peter est formulé comme suit :

"Dans une hiérarchie, chaque employé s'élève à son niveau d'incompétence."

Le "mécanisme" décrit par Peter fonctionne comme suit : un employé qui obtient de bons résultats à son premier poste dans la hiérarchie peut en principe être promu à un poste supérieur. S'il obtient également de bons résultats dans cette fonction suivante, la voie vers une fonction supérieure, si elle est disponible, est à nouveau ouverte.

Toutefois, ce processus s'arrête lorsque l'employé ne satisfait plus aux exigences après sa promotion. Ses compétences ou caractéristiques (supplémentaires) ont apparemment été surestimées. À partir de ce moment, son utilité pour l'organisation diminue rapidement, si nécessaire jusqu'à ce qu'il apporte une contribution négative à l'organisation (tout compte fait). (1)

J'ai été surpris de constater que dans ma carrière de formateur en entreprise, j'ai régulièrement abordé des sujets tels que la collaboration et la confiance, ce qui implique en fait qu'il y a une chance que la confiance et la collaboration ne soient pas une norme dans ces entreprises, ou qu'elles soient insuffisamment présentes ou absentes. C'est une porte ouverte pour dire que ça devrait l'être. De nombreuses entreprises n'en sont pas suffisamment conscientes, et encore moins qu'elles cherchent des occasions de le mettre en œuvre. Dans une étape ultérieure de ce blog, je reviendrai sur le lien avec le "principe de Peter".

Déclaration : Il y a deux choses que les grands leaders doivent avoir et qui manquent à beaucoup de leaders : l'empathie et la perspective. Je réalise que c'est une déclaration lapidaire, alors j'aimerais l'étayer. En partie à cause de l'influence de la société actuelle, ils sont tellement préoccupés par leur statut et leur position au sein d'une entreprise qu'ils en oublient leur véritable travail. Il ne s'agit pas d'être responsable, mais de prendre soin des personnes responsables ou, en d'autres termes, vous n'êtes pas "responsable" mais responsable des personnes qui sont "responsables". Ces dirigeants n'en ont pas conscience et ne sont pas formés pour cela.

Lorsque vous êtes un nouveau venu dans une entreprise, tout ce que vous avez à faire est d'être aussi bon que possible dans votre travail. C'est votre seule responsabilité. Certains sont même formés pour cela, par exemple les comptables. Exemple : en tant que comptable, vous devez suivre une formation difficile et réussir un examen avant de pouvoir commencer à travailler. Et tout ce que tu dois faire après ça, c'est te présenter au travail et travailler très dur. Des milliers de dollars sont dépensés pour vous apprendre à travailler avec le logiciel ou vous êtes envoyé en mission pendant plusieurs jours pour être formé à ce que vous faites pour votre entreprise. Si vous êtes bon, vous êtes récompensé et même promu. Vous devenez alors responsable des personnes qui font le travail que vous avez fait au départ et pour lequel vous êtes doué. Mais personne ne vous dit comment le faire ; c'est pourquoi nous avons des managers mais pas de leaders. Ce qu'ils font, c'est une sorte de microgestion, car ils sont bons dans le travail que leurs employés doivent faire, c'est ce qui leur a valu la promotion en fin de compte.

Nous devons donc faire une transition. Certaines personnes y parviennent rapidement, d'autres prennent un peu plus de temps et d'autres encore n'y parviennent jamais. Une transition de "responsable de la fonction" à "responsable des personnes qui sont responsables de la fonction". Ainsi, dans de nombreuses entreprises, le grand piège est de ne pas apprendre aux nouveaux dirigeants comment diriger. Le leadership est une compétence comme les autres et peut donc être appris et formé. C'est comme un muscle, si on l'entraîne beaucoup, il devient plus fort, si on ne l'entraîne pas, il s'affaiblit. Donc si vous vous entraînez beaucoup en tant que leader, vous devenez un leader fort, si vous ne vous entraînez pas, vous devenez un leader faible. C'est comme la parentalité ; tout le monde a la capacité d'être parent, mais cela ne signifie pas que tout le monde veut être parent et cela ne signifie pas non plus que tout le monde devrait vouloir être parent. C'est la même chose avec les leaders ; tout le monde a la capacité d'être un leader, mais tout le monde ne veut pas être un leader et certains ne devraient pas l'être. Et c'est parce que dans les deux cas, un grand sacrifice personnel est nécessaire. Après tout, vous n'êtes pas "responsable", mais vous êtes responsable des personnes qui sont "responsables". Cela signifie également que lorsque les choses se passent bien, vous devez donner toutes les louanges à ceux qui les méritent. Mais quand les choses tournent mal, toute la responsabilité repose sur vous ; "alors ça craint vraiment". Cela signifie être le dernier à rentrer chez soi parce que vous devez montrer à quelqu'un ce qu'il faut faire. Cela signifie que si les choses vont vraiment mal, vous ne devez pas crier, fulminer, maudire et prendre le contrôle, mais vous devez dire "essayez encore". La pression n'est pas sur vos employés mais sur vous en tant que leader. Si les dirigeants sont évidemment responsables du résultat, on pourrait également dire que les vrais dirigeants sont responsables des personnes qui sont responsables du résultat.

Si vous demandez à certains PDG quelle est leur priorité, ils s'écrieront "notre client", même si cela fait des années qu'ils n'ont pas parlé à un client. Ils ne sont pas responsables du client ; ils sont responsables des personnes qui sont responsables des personnes qui sont responsables du client.

Une histoire vraie ; il y a plus d'un an, je suis allé prendre un verre sur une terrasse à Eindhoven, pour être plus précis au Queen sur le Markt. C'est une grande terrasse et pas parce qu'ils ont des boissons spéciales ou un menu spécial. En fait, il y a des terrasses où ils ont un menu bien meilleur qu'au Queen. C'est génial grâce aux gens qui y travaillent, des gens comme Sam. Sam est un serveur sur la terrasse et chaque fois que j'y vais, il est super gentil, attentif et amusant. Lorsque je lui ai demandé s'il aimait son travail, il a immédiatement répondu : "J'aime mon travail, je l'aime vraiment". Lorsque je lui ai demandé ce que son employeur faisait pour s'assurer qu'il aimait son travail, il a répondu : "Pendant la journée, mon patron passe régulièrement et me demande comment je vais et si j'ai besoin de quelque chose pour que mon travail soit génial, et pas seulement mon patron, mais aussi le partenaire de mon patron". Sans que j'y compte, il a dit autre chose : "Je travaille parfois sur la terrasse d'un autre établissement de restauration et là, le patron vérifie si on fait tout bien. Il m'attrape si je fais quelque chose de mal en mettant les erreurs sur mon pot à pourboire. En fait, il pense qu'il a droit à une part du pot à pourboires. Là, je m'assure de rester invisible, de passer la journée et de recevoir mon salaire. Ici, je sens que je peux être moi-même et je me sens en sécurité". Une seule et même personne avec deux expériences complètement différentes avec deux employeurs, donc les clients ont une expérience complètement différente.

Nos conditions de travail et le monde qui nous entoure ont énormément changé au cours des 25 dernières années, mais nous vivons toujours sous l'emprise des théories des années 80 et 90, qui sont mauvaises pour les personnes mais aussi pour les entreprises. La valeur actionnariale, inventée dans les années 70, popularisée dans les années 80 et 90 et toujours d'actualité, en est un exemple. Demandez à n'importe quelle société cotée en bourse quelle est sa priorité et la réponse est de maximiser la valeur pour les actionnaires. C'est comme un entraîneur de football qui pense que les besoins des supporters ou des sponsors sont plus importants que ceux de ses joueurs. Alors, comment construire une équipe gagnante ? En partant des besoins de vos joueurs. Pourtant, il semble être courant et accepté de faire les choses différemment. Ces modèles sont démodés et dépassés. Dans les années où ils ont été inventés, il y avait beaucoup de choses et tout allait bien.

Autre exemple que cela ne fonctionne plus : les licenciements massifs. Un exemple de la façon dont nous dépouillons le bien-être humain pour rééquilibrer les comptes ou restaurer les bénéfices afin que les actionnaires reçoivent leur argent. Nous ne réalisons pas à quel point cela peut être destructeur pour les gens et mauvais pour les entreprises. D'une part, les employeurs veulent créer la confiance et la coopération et y investir. Mais si vous voulez anéantir la confiance et la collaboration en l'espace d'une journée, licencier des personnes est le meilleur moyen d'y parvenir. Quand tu vires des gens, tout le monde dans l'entreprise a peur. Renvoyer quelqu'un et lui faire dire à la maison qu'il n'a plus de revenu parce que sinon l'entreprise ne peut pas payer ses actionnaires sape la confiance de tous les employés. Ils se demanderont s'ils sont les prochains ou comment empêcher quelqu'un d'autre, mais pas eux, d'être les prochains. L'entreprise a clairement fait savoir que, quelle que soit la durée de votre travail ou vos efforts, si les chiffres sont négatifs et que vous vous trouvez du mauvais côté de la feuille de calcul, vous n'avez pas de chance. Donc les gens viennent au travail effrayés, tous les jours. Nous disons à nos enfants qu'ils doivent oser être vulnérables. Comment créer un environnement dans lequel les gens osent être vulnérables, osent admettre qu'ils ont fait une erreur ou qu'ils n'ont aucune idée de la façon de bien faire leur travail, s'ils ne sont pas en sécurité ? La vulnérabilité est créée lorsque vous créez un environnement dans lequel les gens sont en sécurité. Les gens admettront alors qu'ils ont fait une erreur, qu'ils ont besoin d'aide ou de formation, mais ils proposeront aussi de grandes idées et initiatives.

Nous devons maintenant créer des environnements où les managers sont vulnérables et empathiques afin que les jeunes osent être vulnérables, nouer des relations avec leurs pairs et leurs clients. Oser demander de l'aide et devenir une meilleure version d'eux-mêmes.

Maintenant, le lien avec "le principe de Peter". Nous devons cesser de faire l'erreur de faire de quelqu'un un manager parce qu'il fait bien son travail. Il faut arrêter de faire des gens des managers parce qu'ils osent être responsables des personnes qui font bien leur travail, responsables des personnes qui ne savent pas quoi faire. Les managers qui assument leurs responsabilités lorsque les choses vont mal, défendent leurs collaborateurs et les félicitent en cas de succès.

Nous devons réaliser que ce que Laurence J. Peter a examiné en 1969 et que Raymond Hull a consigné par écrit est toujours valable aujourd'hui. Les vrais leaders naissent toujours mais, comme les athlètes de haut niveau, ces talents n'atteignent leur maturité que lorsqu'on leur donne la chance de se développer grâce à l'entraînement et au coaching. Johan Cruijff a atteint ce qu'il a fait en s'entraînant dur jour après jour. Un employé performant n'est pas récompensé mais puni s'il est promu au poste de manager sans formation ni accompagnement. Et pas seulement lui, mais aussi toutes les personnes qui dépendent de son leadership.

"Dans une hiérarchie, chaque employé s'élève à son niveau d'incompétence, pour s'élever davantage, il devra développer d'autres capacités."

  • Source Wikipédia

L'auteur s'est inspiré des conférences de Simon Sinek pour rédiger cet article.

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