Le principe de Peter est formulé comme suit :

"Dans une hiérarchie, chaque salarié s'élève à son niveau d'incompétence."

Le « mécanisme » décrit par Peter fonctionne ainsi ; un salarié qui obtient de bons résultats à son premier poste dans la hiérarchie est en principe éligible à une promotion à un poste supérieur. S'il obtient également de bons résultats à ce poste suivant, la voie vers le poste supérieur suivant, si disponible, sera à nouveau ouverte.

Toutefois, ce processus s'arrête lorsque l'employé ne se conforme plus aux exigences après sa promotion. Ses compétences ou qualités (supplémentaires) sont apparemment surestimées. À partir de ce moment, son utilité pour l’organisation diminue rapidement, si nécessaire jusqu’à ce qu’il apporte (dans l’ensemble) une contribution négative à l’organisation. (1)

J'ai été surpris de constater qu'au cours de ma carrière de formateur en entreprise, j'ai régulièrement travaillé sur des sujets tels que la collaboration et la confiance, ce qui implique en fait qu'il est possible que la confiance et la collaboration ne soient pas la norme dans ces entreprises ou soient insuffisamment présentes ou absentes. . Dire que cela devrait être le cas est un argument ouvert. De nombreuses entreprises n’en sont pas suffisamment conscientes et ne recherchent même pas des options de mise en œuvre. Je reviendrai sur le lien avec le « principe de Peter » plus tard dans ce blog.

Déclaration: Il y a deux choses que les grands dirigeants doivent avoir et qui manquent à de nombreux dirigeants : empathie et perspective. Je me rends compte qu’il s’agit d’une déclaration audacieuse, c’est pourquoi je voudrais la justifier. En partie sous l'influence de la société actuelle, ils sont tellement préoccupés par leur statut et leur position au sein de l'entreprise qu'ils en oublient leur véritable métier. Il ne s’agit pas d’être aux commandes, mais de prendre soin des personnes qui sont aux commandes, ou en d’autres termes, vous n’êtes pas « aux commandes » mais responsable des personnes qui sont « aux commandes ». Ces dirigeants ne s’en rendent pas compte et ne sont pas formés pour cela.

Si vous êtes un nouveau venu dans une entreprise, tout ce que vous avez à faire est de donner le meilleur de vous-même dans votre rôle. C'est votre seule responsabilité. Certains y sont même formés, par exemple les comptables. Exemple; En tant que comptable, vous devez suivre une formation rigoureuse avec succès à un examen avant de pouvoir commencer à travailler. Et tout ce que vous avez à faire après cela, c'est de vous présenter au travail et de travailler très dur. Des milliers d'euros sont dépensés pour vous apprendre à utiliser le logiciel ou vous êtes envoyé pendant des jours pour être formé à ce que vous faites pour votre entreprise. Si vous êtes bon, vous serez récompensé et même promu. Vous devenez alors responsable des personnes qui font le travail que vous faisiez auparavant et pour lequel vous excellez. Mais personne ne vous dit comment procéder ; c'est pourquoi nous avons des managers mais pas des dirigeants. Ce qu'ils font est une sorte de micro-gestion parce qu'ils sont bons dans le travail que leurs employés doivent accomplir, c'est pourquoi la promotion est finalement méritée.

Il faut donc aller vers une transition. Certaines personnes peuvent le faire rapidement, d’autres prennent un peu plus de temps et d’autres encore n’y parviennent jamais. Un passage de « responsable du poste » à « responsable des personnes responsables du poste ». Le grand problème de nombreuses entreprises est qu’elles n’enseignent pas aux nouveaux managers comment diriger. Le leadership est une compétence au même titre que les autres compétences et peut donc être appris et formé. C'est comme un muscle, si on l'entraîne beaucoup, il devient plus fort, si on ne l'entraîne pas, il s'affaiblit. Ainsi, si vous vous entraînez beaucoup en tant que leader, vous deviendrez un leader fort, si vous ne vous entraînez pas, vous deviendrez un leader faible. C'est comme être parent ; Tout le monde a la capacité d’être parent, mais cela ne signifie pas que tout le monde veut devenir parent, ni que tout le monde devrait vouloir devenir parent. C'est la même chose avec les dirigeants ; tout le monde a la capacité d’être un leader, mais tout le monde ne veut pas être un leader et certains ne devraient pas l’être. Et c’est parce que dans les deux cas un grand sacrifice personnel est nécessaire. Vous n’êtes pas « responsable » mais vous êtes responsable des personnes qui sont « responsables ». Cela signifie également que lorsque les choses vont bien, il faut féliciter ceux qui le méritent. Mais si les choses tournent mal, toute la responsabilité incombe à vous ; "donc ça craint vraiment." Cela signifie rentrer à la maison en dernier parce qu’il faut montrer à quelqu’un quoi faire. Cela signifie que si les choses tournent vraiment mal, vous ne devriez pas crier, déclamer, jurer et prendre le relais, mais vous devriez dire « réessayez ». La pression n’est pas sur vos employés, la pression est sur vous en tant que leader. Même si les dirigeants sont bien entendu responsables du résultat, on pourrait aussi dire que les vrais dirigeants sont responsables des personnes qui sont responsables du résultat.

Si l’on demande à certains PDG quelle est leur priorité, ils répondent « notre client », même si cela fait des années qu’ils n’ont pas parlé à un client. Ils ne sont pas responsables du client ; ils sont responsables des personnes responsables des personnes responsables du client.

Une histoire vraie; Il y a plus d'un an, je suis allé prendre un verre sur une terrasse à Eindhoven, plus précisément au Queen on the Markt. C'est une superbe terrasse et ce n'est pas parce qu'ils proposent des boissons spéciales ou un menu spécial. En fait, il y a des terrasses où l'on propose vraiment un menu bien meilleur que celui du Queen. C'est génial grâce aux gens qui travaillent là-bas, des gens comme Sam. Sam est serveur en terrasse et à chaque fois que j'y vais, il est super amusant, attentif et divertissant. Quand je lui ai demandé s’il aimait son travail, il a immédiatement répondu : « J’aime mon travail, je l’aime vraiment. » Lorsque j'ai demandé ce que son employeur faisait pour s'assurer qu'il aimait son travail, il a répondu : « Pendant la journée, mon patron passe régulièrement par là et me demande comment je vais et si j'ai besoin de quelque chose pour améliorer mon poste. et pas seulement mon patron mais aussi le partenaire de mon patron. Sans que je m'y attendais, il a dit autre chose : « Je travaille parfois sur la terrasse d'un autre établissement de restauration et le patron là-bas vérifie si nous faisons tout correctement. Il m'attrape lorsque je fais quelque chose de mal, par exemple en imputant des erreurs à mon pot de pourboires. En fait, il estime qu’il a également droit à une part du pourboire. Là, je m'assure de rester invisible, de passer la journée et de toucher mon salaire. Ici, je sens que je peux être moi-même et je me sens en sécurité. Une seule et même personne avec deux expériences complètement différentes chez deux employeurs, ce qui signifie que les clients vivent également une expérience complètement différente.

Nos conditions de travail et le monde qui les accompagne ont énormément changé au cours des 25 dernières années, mais nous sommes toujours guidés par les théories des années 80 et 90 qui sont mauvaises pour les gens mais aussi pour les entreprises. Un exemple en est la valeur actionnariale, inventée dans les années 70, popularisée dans les années 80 et 90 et toujours courante aujourd’hui. Demandez à n’importe quelle société cotée quelle est sa priorité et la réponse est de maximiser la valeur actionnariale. C'est exactement comme un entraîneur de football qui considère les besoins des supporters ou des sponsors comme plus importants que ceux de ses joueurs. Alors, comment bâtir une équipe gagnante ? en partant des besoins de vos joueurs. Pourtant, il est apparemment normal et accepté de faire les choses différemment. Ces modèles sont démodés et dépassés. Dans les années où ils ont été conçus, il y en avait beaucoup et tout s'est bien passé.

Encore un exemple que ça ne marche plus ; licenciements massifs. Un exemple de la façon dont nous éliminons le bien-être humain afin de rééquilibrer les comptes ou de restaurer les bénéfices afin que les actionnaires en aient pour leur argent. Nous ne réalisons pas à quel point cela peut être dévastateur pour les gens, ni à quel point cela peut être néfaste pour les entreprises. D’une part, les employeurs souhaitent instaurer la confiance et la coopération et investir dans celles-ci. Mais si vous voulez frustrer la confiance et la coopération en une journée, la meilleure façon d’y parvenir est de licencier les gens. Si vous renvoyez des gens, tout le monde dans l’entreprise a peur. Renvoyer quelqu'un et lui dire chez lui qu'il n'a plus aucun revenu parce que sinon l'entreprise ne serait pas en mesure de payer ses actionnaires mine la confiance de tous les salariés. Ils se demanderont s’ils sont les prochains ou comment ils peuvent empêcher quelqu’un d’autre, mais pas eux, d’être les prochains. L'entreprise a clairement indiqué que peu importe la durée ou l'intensité de votre travail, si les chiffres sont négatifs et que vous vous trouvez du mauvais côté de la feuille de calcul, vous n'avez pas de chance. Les gens viennent donc travailler tous les jours avec peur. Nous disons à nos enfants d'oser être vulnérables. Comment créer un environnement dans lequel les gens osent agir ainsi, osent admettre qu’ils ont commis une erreur ou qu’ils ne savent pas comment faire correctement leur travail s’ils ne sont pas en sécurité ? Vous créez une vulnérabilité lorsque vous créez un environnement dans lequel les gens sont en sécurité. Les gens commencent alors à admettre qu’ils ont commis une erreur, qu’ils ont besoin d’aide ou de formation, mais ils proposent également d’excellentes idées et initiatives.

Nous devons désormais créer des environnements dans lesquels les managers sont vulnérables et empathiques afin que les jeunes osent être vulnérables et construisent des relations avec leurs collègues et clients. Osez demander de l'aide et développez vers une meilleure version de

Passons maintenant au « principe de Peter ». Nous devons cesser de commettre l’erreur de faire de quelqu’un un manager parce qu’il fait bien son travail. Il faut faire de quelqu'un un manager parce qu'il ose être responsable de ceux qui font bien leur travail, responsable de ceux qui ne savent plus quoi faire. Des managers qui assument leurs responsabilités lorsque les choses tournent mal et défendent leurs collaborateurs, mais qui accordent du crédit à leurs collaborateurs en cas de succès.

Il faut se rendre compte que ce que Laurence J. Peter a recherché en 1969 et qui a été écrit par Raymond Hull est toujours valable. Les vrais leaders sont encore en train de naître, mais tout comme les athlètes de haut niveau, ces talents ne se concrétisent que si on leur donne la possibilité de se développer grâce à la formation et au coaching. Johan Cruijff a réalisé ce qu'il a accompli en s'entraînant dur jour après jour. Un employé performant n’est pas récompensé mais puni s’il est promu au poste de manager sans formation ni coaching. Et pas seulement lui, mais aussi tous ceux qui deviennent dépendants de son leadership.

« Dans une hiérarchie, chaque salarié s'élève à son niveau d'incompétence, et pour s'élever davantage il doit développer d'autres compétences. »

• Source Wikipédia

L'auteur s'est inspiré des conférences de Simon Sinek pour cet article.