Pourquoi les réorganisations échouent-elles si souvent ?

Kenneth Smit éditorial | 20-11-2015

De nombreuses réorganisations échouent partiellement ou totalement. Pourquoi les réorganisations majeures échouent-elles si souvent ? Et que pouvons-nous faire à ce sujet ?

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Ces dernières années, les gros titres sur les licenciements massifs ont été monnaie courante. 5.000 10.000 salariés ici, XNUMX XNUMX là-bas, les vagues de licenciements ont fait chuter la confiance dans notre économie à un plus bas historique. Cependant, bon nombre de ces types de réorganisations majeures échouent partiellement ou totalement. La plupart des dirigeants et des responsables du changement affirment que l’organisation fait preuve de résistance. Cependant, est-ce vrai ? Pourquoi les réorganisations majeures échouent-elles si souvent ? Et que pouvons-nous faire à ce sujet ?

Les réorganisations ratées coûtent des milliards chaque année

Les entreprises d’Europe occidentale gaspillent chaque année des milliards dans des réorganisations qui échouent. Une réorganisation sur trois n’atteint pas les objectifs visés. Aux Pays-Bas, ce chiffre atteint même 40 %. C'est ce qui ressort d'une étude à grande échelle commandée par Logica Management Consulting en 2008. Les chances que la situation s'améliore après 2008, lorsque la crise a commencé, sont très faibles. Bref, cela concerne des milliards. Étonnant!

Les exemples sont innombrables. Prenez par exemple PostNL, qui se réorganise depuis des années. En 2010, il a été annoncé que les plus de 11.000 XNUMX facteurs seraient remplacés par des salariés à temps partiel et des travailleurs flexibles. Une réorganisation s'opère désormais également au niveau de la direction. Les réorganisations ont provoqué un tel chaos que PostNL a été contrainte d'interrompre le processus. Les plans doivent être retravaillés. Un exemple extrême peut-être, mais c’est un fait que les choses ont mal tourné.

Qu’est-ce qui ne va pas lors des réorganisations ?

Alors, qu’est-ce qui ne va pas réellement ? Le manque de coopération au sein de l’organisation est-il le problème ? Ou est-ce vraiment la résistance innée naturelle que nous, les humains, semblons avoir envers le changement ? « Ni l’un ni l’autre », affirme le professeur Rob Blomme. Il indique que même si les changements suscitent toujours des réactions et des émotions, ceux-ci sont fondamentalement différents de la résistance. Le changement est un processus qui doit être correctement guidé du début à la fin.

Les choses tournent mal principalement dans l’esprit des responsables du changement. Ils travaillent souvent sur le processus depuis des mois, voire des années, et décident finalement de mettre en œuvre une certaine réorganisation. Peut-être qu’on en a désespérément besoin, mais pour le reste de l’entreprise, il s’agit d’un fait nouveau et inconnu. Ils n’ont pas, comme les gestionnaires du changement, analysé et planifié depuis des mois.

Qu’est-ce qui fait la réussite d’un changement ?

Un changement réussi est en effet possible. Pendant notre Formation de développement d'équipe Chez Kenneth Smit, nous identifions toujours les facteurs les plus importants.

Empathie

Il est crucial qu'un responsable du changement fasse preuve d'une totale empathie avec les employés soumis à la réorganisation. Ils ne connaissent pas le sujet et peuvent donc considérer un changement comme une menace ou du moins comme un facteur d'incertitude. L’empathie est alors d’une grande importance. Ne considérez donc pas l’incertitude et les comportements défensifs comme une résistance, mais comme une opportunité de soutenir votre personnel.

Accompagnement

En plus de l’empathie, les conseils sont importants. Les salariés se sentent incertains face aux changements et ont besoin d'être guidés et rassurés étape par étape.

Initiative et reconnaissance

Les changements ne peuvent réussir que s’ils viennent de l’intérieur. Les salariés devront le faire eux-mêmes. Bref, le gestionnaire du changement a un rôle important pour permettre aux employés de prendre des initiatives et de participer à la prise de décision lors d'une réorganisation. Pas comme avec PostNL. En outre, il convient également de reconnaître les bonnes idées et initiatives. La commune de Tilburg, par exemple, comme de nombreuses autres communes, doit procéder à des coupes budgétaires et se réorganiser. Au lieu de simplement envoyer cela comme un message au personnel, différents groupes de travail ont été mis en place avec des employés de tous les départements pour réfléchir ensemble aux gains rapides et aux innovations permettant d'économiser de l'argent. Les idées des collaborateurs sont prises très au sérieux, car ils ont les pieds dans l'argile et peuvent donc mieux estimer les changements qui en résulteront.

But commun

DLe responsable du changement a également pour tâche de faire comprendre à tous l’objectif commun. De plus, il doit créer le sentiment que tout le monde se bat ensemble pour le même objectif. Bref, pas d'individualité, pas de menace, mais un défi pour toute l'équipe.

Créer un avenir

L’une des principales raisons de la peur des employés est l’incertitude quant à l’avenir. Que l'on soit autorisé à rester ou qu'on doive partir, le responsable du changement doit créer un avenir clair lorsque cela est possible. Ce n'est qu'alors que les employés travailleront sincèrement vers l'objectif et l'avenir. La transparence et la clarté sont donc d’une grande importance tout au long du processus.

Business Improvement

Vos employés, vos stratégies, votre culture d'entreprise actuelle et vos processus sont-ils en équilibre ? De Business Improvement Nous examinons, entre autres, l’état actuel de votre organisation et la direction que vous souhaitez atteindre.

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