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Vous évitez ainsi les pièges du manque d'information

Marcel Hoefman 13-05-2020

"Si épuisant", soupira Daan. "J'ai clairement dit à notre équipe de vente qu'ils doivent travailler avec notre nouvelle proposition et il ne se passe presque rien ! Qu'est-ce qu'ils ne comprennent pas ? Combien de fois dois-je le répéter ?

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 "Si épuisant", soupira Daan. "J'ai clairement dit à notre équipe de vente qu'ils doivent travailler avec notre nouvelle proposition et il ne se passe presque rien ! Qu'est-ce qu'ils ne comprennent pas ? Combien de fois dois-je le répéter ?

Juste pour répondre directement à ces deux questions :

Qu'est-ce qu'ils ne comprennent pas ? Probablement beaucoup d'entre eux ne le font pas. Pas le pourquoi, pas le pourquoi maintenant, pas exactement le comment, pas la raison pour laquelle c'est bon pour leurs clients, pour l'entreprise et certainement pas la raison pour laquelle c'est bon pour eux-mêmes.

Combien de fois dois-je le répéter ? Enfin, souvent. Très souvent. Autant de fois que vous le pensez. Combien de fois encore ? Et puis plus souvent.

Que se passe-t-il dans cette situation ? Daan est confronté à un problème de gestion typique : le manque d'information. C'est la différence entre les informations dont dispose Daan en tant que manager et les informations que reçoit son équipe de vente. En termes professionnels, nous appelons cela "asymétrie de l'information".
Dans de nombreuses organisations, l'information circule de haut en bas. Dans l'entreprise dont Daan est le directeur, il fonctionne de la même manière. Daan a été invité à travailler dans un groupe de projet sur une nouvelle proposition. La direction et les responsables politiques voient des possibilités d'élargir la gamme de produits, de développer et de tester la R&D, de la contourner par le marketing et de la vendre. Cela fonctionne souvent particulièrement bien pour les produits et services simples.

Si un produit ou un service est plus complexe et/ou peu intéressant, l'histoire est différente.
Souvent, les professionnels de la vente déterminent dans une large mesure si quelque chose est un succès ou non. Ensuite, le facteur humain entre en jeu. Et Daan est responsable de cela.
Daan s'est mis en contact très tôt dans le développement du nouveau produit et a donc un avantage de temps.
Des questions cruciales auxquelles il avait répondu. Ses doutes et ses incertitudes ont été discutés. Les opportunités et les menaces ont été analysées. Jusqu'à ce que le produit soit "prêt à être lancé".
Un coup d'envoi flamboyant, une exposition en ligne perverse et une démonstration de vente pratique pour l'équipe de vente ont suivi. Vendons !
Et puis ça se calme. Trop calme. Non seulement avec l'équipe de Daan, mais aussi avec d'autres équipes de vente. A l'incompréhension de Daan et de ses collègues managers. Parce que ce qui doit être fait est clair, n'est-ce pas ?
C'est exact. Surtout pour la direction. Ils sont présents dans toutes sortes de structures de consultation, de réunions, de groupes de courrier, de groupes d'applications, etc. Ce sont tous des moments et des canaux où l'information est partagée et traitée et où de nouvelles informations sont créées.

Et l'équipe de vente ? Ils s'occupent principalement de la vente. ne sont pas dans les mêmes structures consultatives et réunions que leurs dirigeants. S'asseoir dans d'autres groupes de courrier et d'applications. Obtenez d'autres informations par d'autres canaux à d'autres moments. D'autres informations conduisent à des croyances et des comportements différents. Il n'est pas si étrange qu'il y ait un décalage entre les attentes et les comportements. Avec toutes sortes de conséquences possibles : irritation, malentendus, frustration, déception, etc. Agaçant, ralentissant et inutile. Car en tant que gestionnaire, vous ne pouvez pas empêcher l'existence du déficit d'information, mais vous pouvez en prévenir les pièges. Trois conseils tirés de la pratique :

  1. Discutez régulièrement du "pourquoi"
    .
    Faites-le surtout concrètement. Et non pas parce que c'est si cool de parler de son "pourquoi". En d'autres termes : pourquoi notre nouveau produit, notre nouveau service ou notre nouveau comportement sont-ils bons pour :
    - le client ?
    - L'organisation ?
    - le professionnel de la vente lui-même ?
  2. Faites attention aux suppositions sur le comportement des gens.
    Testez régulièrement la compréhension, l'acceptation et la motivation. Le comportement est principalement influencé par notre environnement. Continuez à tester, encadrer, vérifier, communiquer et inspirer. Savons-nous encore ce dont nous avons convenu ? Et comment s'y prendre ? Qu'en est-il de la confiance (en soi) ? Et la motivation ?
    Un engagement unique pour un autre comportement n'est pas un engagement permanent pour faire les choses en pratique.
  3. Soyez conscient du manque d'information entre le manager et l'employé
    Vérifiez régulièrement l'impact des informations que vous recevez
    pour votre force de vente. Quel impact cela a-t-il sur leur pratique ?
    Comment les gens vont-ils réagir ? Traduisez les informations pertinentes de manière claire et par le bon canal, aux bonnes personnes. 

L'asymétrie de l'information existe dans chaque organisation. Il faut être vigilant, surtout dans des circonstances turbulentes. Cela permet non seulement d'éviter les pièges, les déceptions et les malentendus. Elle renforce la compréhension, le comportement souhaité et donc les résultats.
Et selon Daan, c'est aussi beaucoup moins fatigant !

Auteur

Marcel Hoefman

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