Een mooie eerste vraag dus! Wat is de impact van COVID-19 op jullie organisatie geweest ?

‘De gevolgen zijn enorm’, antwoordt Peter. “Onze fabrieken staan o.a. in het ‘bekende’ Wuhan en dat betekende dat we ons in eerste instantie druk maakten over de beschikbaarheid van beeldschermen die daar worden geproduceerd. We wilden ons boekjaar eind maart natuurlijk met mooie cijfers afsluiten. Die gedachte veranderde heel snel vanaf 15 maart, iedereen ging thuis werken en we dachten dat het niet z’n vaart zou lopen, inmiddels weten we wel beter.”

Peter vervolgt: “Door het dringende advies om vanuit huis te gaan werken is onze business verdwenen. Je moet weten dat onze inkomsten nog voor 67% gegenereerd worden door de verkoop van  zogenaamde ‘tikken’. Maandelijks factureren wij voor ruim 1 miljoen euro aan ‘clicks’. Dit zijn vaste inkomsten uit onderhoudscontracten. Als kantoren leeg staan vallen die inkomsten volledig weg en dat gaf in week 16 een daling van meer dan 70%. De grootzakelijke dienstverlening en overheid werken nóg steeds nagenoeg thuis, waardoor we nu nog een daling van 25% hebben en dat komt omdat wij meer in het MKB-segment acteren. Maar op sommige regionale bedrijfsterreinen zie je dat het weer bijna -business as usual-  is.”

Wat denk jij, wat zijn de gevolgen op de langer termijn; gaat het zich helemaal herstellen of wordt het nooit hetzelfde?

Hoorn daarover: “Corona heeft er voor gezorgd, dat iets wat al langer is ingezet, namelijk de daling van vraag naar printers en multifunctionals (MFP’s ), omdat er minder wordt geprint, nu versneld zijn beslag aan het krijgen is. Je merkt dat jongere generaties het printen van documenten eigenlijk niet meer van deze tijd vinden. Die terugloop of trend is overigens al jaren geleden ingezet en dat heeft weer te maken met het veranderen van werkwijzen; zoals bijvoorbeeld de digitalisering van documenten. We hebben een dergelijke beweging al eerder gezien bij de verkoop van kassa-systemen. SHARP verkocht bijvoorbeeld haar kassasystemen via dealers, vooral in de horeca. Vanaf 1 april zijn we daarmee gestopt, omdat de vraag enorm is afgenomen door de toename van digitaal betalen. Er wordt namelijk nagenoeg niet meer afgerekend met contant geld. Nederland loopt hierin behoorlijk voorop, terwijl in Duitsland nog volop kassasystemen worden verkocht, maar de Duitsers zullen waarschijnlijk wel snel gaan volgen.”

“Mijn visie was én is dat mensen ‘anytime, anywhere, anyplace’ gaan werken. Door de corona-uitbraak is dat alleen maar versneld. Ik had verwacht dat er pas in 2024 een enorme daling van printvolume in de Nederlandse markt zou plaatsvinden. Overigens verwacht ik op korte termijn nog wel een licht herstel, maar de daling is nu toch wel sterk ingezet. Veel bedrijven hebben gezien dat er op een andere manier gewerkt kan worden; middels een versnelde digitalisering van documenten. Voor ons betekent dat, dat als we onze winstgevendheid willen behouden, we moeten veranderen en bijvoorbeeld veel meer oplossingen voor thuiswerksituaties moeten aanbieden, iets wat we nu amper doen.”

SHARP, het bedrijf bracht ooit als eerst een vulpotlood op de markt, staat bekend als een innovatieve fabrikant van printers. Als die markt zo sterk gaat veranderen, waar ligt dan jullie toekomst?

Peter van Hoorn: “Naast printers en MFP’s, levert SHARP ook professionele informatieschermen, voor kantoren maar ook in winkels etc. Daarnaast hebben we touchscreens voor collegezalen bij o.a.  de AVANS Hoge school, FONTYS, en de Rijksuniversiteit Utrecht.

In samenwerking met Microsoft is het afgelopen jaar de Microsoft Windows Collaboration Display (MWCD) ontwikkeld, waarbij Microsoft de software en SHARP de hardware en het scherm heeft  geleverd. Deze MWCD sluit volledig aan bij Microsoft 365 en Teams, waarin medewerkers met elkaar samenwerken. Door de ingebouwde sensoren kunnen de schermen eveneens inhaken op de nieuwe Azure IOT (internet of things) toepassingen o.a. met betrekking tot ruimtelijke intelligentie en het intelligente kantoorgebouw.

Door hierin te participeren maakt SHARP de eerste stappen naar IT-services. ‘Mijn visie’, vervolgt Peter, ‘ is dat wij ons moeten gaan ontwikkelen tot een bedrijf dat voorziet in wat ik noem “managed services”, dus niet alleen printing, maar ook IT-services. Wij moeten ons in die richting ontwikkelen om de terugkerende inkomsten, in de vorm van abonnementen, die we nu verliezen bij printen, te compenseren.

Sharp is niet alleen door innovatie groot geworden, maar ook door overnames. Twee jaar geleden hebben we een strategische move gemaakt door de 100% overname van DYNABOOKS, de PC-tak van Toshiba. Hierdoor verkopen we nu ook laptops, maar die kun je overal kopen. De stap die we nu moeten maken is waarde toevoegen door onze IT-services. Op dit moment werken we al samen met een IT-partner. In de toekomst gaat dat alleen maar groeien en gaan wij daar zelf invulling aan geven. We transformeren dus naar een IT-bedrijf, zoals bijvoorbeeld IBM dat jaren geleden ook heeft gedaan.

Waar zit nu onze toegevoegde waarde of onderscheidend vermogen? Bedrijven die IT-services aanbieden, stoppen bij printing. Wij hebben grote klanten, neem bijvoorbeeld een groot bioscoop bedrijf; de IT daar is in handen van een IT-servicebedrijf en wij doen de printing. Deze bedrijven noemen dat oneerbiedig randapparatuur. In de toekomst moet onze kracht liggen in full-service 24/7. Printing zal nooit ophouden, maar ik zal mijn ogen natuurlijk niet sluiten voor de zichtbare afname. Dat zou heel dom zijn.”

Wat betekent deze verandering voor jullie organisatie en de mensen die er werken?

Peter: ”Die transformatie heeft een enorme impact op de organisatie, omdat niemand binnen SHARP op dit moment de noodzakelijke kennis over IT-services in huis heeft. Daarbij aangetekend dat wij de lat hoog leggen. Die kennis moeten we gaan opbouwen door omscholing en werving. Al onze verkopers, jong en oud, houden zich nu bezig met de verkoop van MFP of printers, een heel specifiek vak. Overal waar een TL-balk brandt staat er wel een. Omdat elk product eens in de vijf  jaar wordt vervangen is er een vervangingsmarkt van 20%. Het is een “hit & run markt”, als je hier iets verkocht hebt ga je naar de buurman. Dat doen onze mensen nu heel goed. Maar de markt van IT-services is een compleet andere markt. Dat is een markt van lange projecten, meer business consulting; totaal anders dus.  Het zal een uitdaging worden voor onze huidige medewerkers om die transformatie te laten maken. Ik kan daarbij verwijzen naar het volgende voorbeeld; vier jaar geleden heb ik besloten de verkoop van Touchscreens ook bij onze direct-sales neer te leggen. Het heeft mij verbaasd hoe lang het heeft geduurd voordat, een succesvolle accountmanager document solutions, succesvol wordt in de markt van Touchscreens. Het is dus blijkbaar een heel andere materie en veel verkopers vinden het dus lastig om uit hun comfortzone te komen, de goeden daargelaten.

Daar krijgen wij, als organisatie in transitie, dus mee te maken. Daar komt bij , – en dat is altijd mijn visie geweest- , dat ik niet geloof in allrounders. Je bent onderscheidend en daarmee enorm krachtig als je beschikt over een enorme knowhow van je product. Daarmee blijf je ook weg van de prijzenslag, omdat je onderscheidend bent en op een hoog niveau kan adviseren. Klanten krijgen niet wat ze vragen, maar wat ze nodig hebben. Wij verkopen Document Solutions die midden in een netwerk staan, waar je te maken hebt met o.a. security; en dat is geen sinecure. Dat kan niet door een generalist worden gedaan.”

Hoe ga jij je invechten met je bestaande organisatie in een markt die al behoorlijk bewerkt wordt én dus ook al behoorlijk verdeeld is?

Peter: “We richten ons in eerste instantie op onze bestaande relaties. Uit onderzoek is gebleken dat onze klanten SHARP zeer zeker zien als een potentiële aanbieder van IT-services. SHARP staat bekend  als een betrouwbare partner met een hoogwaardige kwaliteit aan dienstverlening. Hierdoor staan klanten ook open voor een bredere portfolio van diensten. Uit het onderzoek is dus belangrijke informatie naar voren gekomen waar we onze toekomstige strategie op kunnen baseren. We hebben een voorsprong, omdat wij printing doen. We werken nu bijvoorbeeld samen met IT-bedrijven die de printing nu aan ons uitbesteden. In de toekomst worden wij de aanbieder van het totaalpakket, al dan niet in samenwerking met die IT-bedrijven. Op dit moment doen we dat overigens al landelijk met een grotere IT-partner. Als producent van randapparatuur hebben we de mogelijkheid om “Managet IT-services” te creëren in een  totaalpakket , waarbij alles in één hand is. Daarvoor zullen we software moeten ontwikkelen, deels zelf, deels in samenwerking met partners.”

Denk je dan aan een samenwerking met  bedrijven als Capgemini en Sogite?

Peter: “Zou zo maar kunnen. Wij geloven al lang in partnerships; je kunt tenslotte niet overal goed in zijn. Onze ambitie is wel door groei en ontwikkeling uiteindelijk selfsupporting te worden. Ik sluit bijvoorbeeld ook een overname niet uit. We kennen de klappen van de zweep, want vroeger mikten we bewust op overnames van vakbroeders en dat zou nu een IT-bedrijf kunnen zijn. Zeker omdat het lastig is om zelf nieuwe mensen te werven.”

Dit is een enorme uitdaging voor  jou en jullie mensen?

Van Hoorn: “We zullen keuzes moeten maken. In eerste instantie blijven onze bestaande mensen zogenaamde ‘document solutions’ aanbieden. Daarnaast zullen we gaan uitbreiden door actieve werving van  IT-business consultants. Uiteindelijk zullen we ook onze huidige medewerkers moeten gaan bijscholen en ik ben ook van mening dat we als bedrijf de verplichting hebben om die loyale medewerkers daarin te faciliteren. Ik eis wel een open houding van mijn mensen. Kortom mijn grootste uitdagingen: – hoe neem ik mijn mensen mee in die transformatie? Hoe zorgen we er nu voor dat we de kennis en vaardigheden van onze mensen verrijken? Nou, dat doen we samen met onze Europese organisatie.

Het hoeft niet allemaal ‘vandaag’ te gebeuren,  maar we moeten het wel versneld gaan doen. Daarbij moeten we het niveau van onze kennis en organisatiestructuur niet onderschatten. Onze service-level staat al jaren op een zeer hoog niveau, de basis is er dus!”

Hoe reageren je mensen daar nu op?

Peter: “Er is zeker begrip, vooral ook omdat ik al jaren bezig ben ze voor te bereiden op deze veranderingen. Je merkt wel, dat als je het verhaal hebt verteld en mensen de volgende dag op hun werk weer hetzelfde doen, dat ze denken: ‘het zal wel’. Verandering is lastig. Door deze crisis worden de mensen wel met hun neus op de feiten gedrukt, waardoor de acceptatiegraad ineens omhoog gaat. We hebben een open en transparante cultuur, dus medewerkers zien de 70% daling in het aantal ’click’s’.  Dat doet iets met medewerkers, het maakt ze ineens heel bewust maar ook onzeker. Dat is ook de reden van mijn bijpraat-sessies; ik kan ze geen garanties bieden, maar probeer wel de onzekerheid weg te nemen. Ik druk ze op het hart dat ze moeten meegaan in de verandering. Wij van SHARP gaan dat zeker faciliteren, maar ze moeten wel hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Dat  laatste zal misschien niet voor iedereen haalbaar zijn.”

In een crisissituatie is de standaard-reactie van de mens; vluchten, vechten of verstarren. Heb je voldoende vechters?

Peter van Hoorn: “We hebben aan de voorkant een jong en zeer talentvol team. Daarin hebben we zeker een aantal vechters, maar hebben we er voldoende, dat is altijd de vraag.  Ik heb vooral pioniers nodig en gelukkig is het besef volop aanwezig dat we heel alert moeten zijn of we die voldoende hebben en dat weten we momenteel niet. We moeten er rekening mee houden dat de kans bestaat dat medewerkers in de backoffice, maar ook sales en service zullen verstarren en het als zeer lastig kunnen gaan ervaren. Daar zullen we wel op moeten anticiperen.”

Dan zul je dus ook in moeten zetten op werving, biedt Corona extra kansen?

Van Hoorn: “Op dit moment hebben we een vacaturestop, maar dat geeft mij de ruimte om na te denken over wat voor soort mensen we straks moeten werven op basis van onze visie en strategie. Ik heb een manager aangesteld die moet nadenken over wat voor soort mensen we straks nodig hebben en welke samenwerkingen nuttig zijn. Een crisis biedt altijd kansen, dus ook op het terrein van werving. Als manager zoek je balans. Balans tussen, aan de ene kant problemen zo oplossen zodat je bedrijf niet onderuit gaat en aan de andere kant je kansen maximaal benutten.  Dat is de kerntaak van een manager. Eerst overleven, maar direct na de crisis moet je er staan -zeker in onze branche- omdat ik verwacht dat er heel snel zaken gaan veranderen. Bedrijven hebben heel goed in de gaten dat je op een andere manier kunt werken. Zijn bijvoorbeeld al de kantoren hier in Papendorp nog wel nodig of zijn dat over 20 jaar appartementen, omdat mensen veel meer thuis gaan werken?  Ik verwacht dat er een soort hybride model komt waarbij mensen twee of drie dagen op kantoor werken, de rest van de tijd thuis en met veel bredere werktijden. Het kantoor wordt dan meer een ontmoetingsplek.”

Waar staat dit bedrijf over vijf jaar?

Peter: “Dan hebben we als SHARP een vooraanstaande positie en houden we ons bezig met managed services, wat veel omvattender is als uitsluitend printing. Dus een totaal aanbod als het gaat om IT- oplossingen in een  kantooromgeving; variërend van printing tot schermen, van laptops tot security en alles daar omheen. We werken agile met projectteams met diverse specialisten. Zoals al eerder gezegd: ‘ik geloof niet in generalisten’. Denk daarbij ook aan meer omzet bij bestaande klanten door waarde toe te voegen op het terrein van efficiency en effectiviteit. Dat geldt zelfs voor ons eigen bedrijf en ik weet dat er veel bedrijven zijn zoals het onze. Dat is dus een enorme markt. Voor SHARP is dat vooral de MKB markt, bedrijven tussen de 20 en 100 werknemers. Door de crisis zien juist deze bedrijven dat ze op een andere manier moeten gaan werken. Onze kracht ligt in het totaal ontzorgen van deze klanten middels een aanspreekpunt met hoogwaardige hardware en hoogstaande kwalitatieve IT-diensten.”

“Onze achilleshiel is nog wel dat we worden gezien als een fabrikant, daar zullen we dus een andere perceptie moeten creëren. Ons DNA is nog steeds dat we machines moeten verkopen terwijl we eigenlijk al veel meer bezig zijn met het genereren van inkomsten. Daar zal de wereldwijde organisatie nog aan moeten wennen, zeker omdat wij hier in West-Europa echt voorop lopen.

Tot slot

Peter Hoorn: “Corona heeft voor een enorm dynamiek gezorgd waar ik ook enorm veel energie van heb gekregen. Het was eerst een enorme schok, maar die is snel veranderd in een kansenschepper, tenminste als je er goed mee omgaat. Wij als SHARP moeten ons zelf opnieuw uitvinden en dat geeft heel veel kansen.”

KENNETH SMIT BlogBusters Pieter Willemse