Waarom zou je werken bij een start-up?

werken start-up

Je bent toe aan een nieuwe uitdaging en besluit om eens iets nieuws te proberen: je gaat werken bij een start-up. Want geef nu toe, wie wil er nu niet werken bij een start-up die potentieel kan uitgroeien tot de nieuwe Google. Waarom niet? Ten eerste falen 9 op de 10 start-ups, dus voor baanzekerheid hoef je bij een start-up dan ook niet aan te kloppen. Ten tweede het salaris: verwacht geen vetpot en bovendien zijn de secundaire arbeidsvoorwaarden niet zo uitgebreid als je wellicht gewend bent. Ten slotte is het keihard werken, reken niet op een 9-tot-5 mentaliteit en wees bereid voor vele ups en down. Maar wat maakt werken bij een start-up dan wél aantrekkelijk? Wat krijg je terug voor het opgeven van betere arbeidsvoorwaarden? We zetten de voordelen van werken bij een start-up voor je op een rijtje.

Je bent van belang!
Start-ups staan voor innovatie en hoe gaaf is het als je deel uitmaakt van een baanbrekende innovatie die straks de hele wereld over gaat. Bij corporate bedrijven ben je slechts een klein deel van het groter geheel en mogen ideeën al snel in de ideeënbus. Bij een start-up is dit wel anders, waar jouw ideeën juist essentieel zijn voor de groei en het succes van het bedrijf.

Verantwoordelijkheid
Werken bij een start-up betekent werken in een klein team waar weinig tot geen ruimte is voor specialisten met dezelfde competenties. Dit betekent dat je als specialist al snel verantwoordelijkheden en targets krijgt toegedeeld. Een voordeel hierbij is dat je zelf geheel de vrijheid hebt om te bepalen hoe je deze linksom of rechtsom targets gaat behalen.

De werkcultuur
Werken bij een start-up is werken binnen een familie, wat zorgt voor een bijzondere sfeer. Iedereen is enthousiast, nauw betrokken binnen het bedrijf en helpt elkaar waar nodig. De werksfeer is erg op elkaar afgestemd, wat je terugziet in de manier van communiceren. Iedereen communiceert vrij met elkaar en durft te zeggen wat er gezegd moet worden. Je werkt met zijn allen naar een groter doel en ieder doet dat op zijn eigen manier.

Flexibiliteit
Corporate bedrijven zijn complex op het gebied van regelgeving voor personeel, bij een start-up is er meer flexibiliteit. Een uurtje later beginnen, een dag thuiswerken, op zaterdag in plaats van op vrijdag werken of de vrijdagmiddagborrel die al om drie uur begint. Bij sommige start-ups kan je zelfs onbeperkt vakantiedagen opnemen, zolang je je targets maar behaalt.

Veel afwisseling
Geen dag bij een start-up is hetzelfde. Op een blauwe maandag kan een lead onverwachts toehappen en dan moeten binnen de start-up alle zeilen worden bijgezet. Was je gisteren nog bezig met de groeistrategie, moet je vandaag de productpresentatie op orde krijgen om de lead om te buigen naar een sale. Elke medewerker heeft dan ook een divers takenpakket, wat ruimte biedt om verborgen talenten van jezelf te ontdekken.

Wil jij jezelf verder ontwikkelen en uitdagen binnen een dynamische omgeving? Ben jij bereid om te werken voor een minder salaris om een start-up naar grotere hoogtes te brengen? Dan is werken bij een start-up de juiste stap binnen jouw carrière.


5 tips voor een gezonde werksfeer

gezonde werksfeerEen gelukkige werknemer is een productieve werknemer. Heerst er een ongezonde werksfeer, dan heeft dit een grote invloed op de prestaties van de werknemers en uiteindelijk het bedrijf. Personeel meldt zich eerder ziek, er ontstaan sneller conflicten en het personeelsverloop is groot aangezien werknemers niet voor hen plezier naar werk komen. Investeren in een gezonde werksfeer is daarom essentieel. Denk alleen al aan de extra besparingen voor het aannemen van nieuw personeel en de extra uren productiviteit omdat de gelukkige werknemer bereid is om een uurtje door te werken. Maar hoe creëer je als manager een gezonde werksfeer, waar werknemers productief, gelukkig en ook nog eens gemotiveerd tot het bot zijn? Probeer eens onderstaande 5 tips uit en ontdek wat jij al doet en nog kan doen aan een gezonde werksfeer.


Wees flexibel

De tijd van 9 tot 5 werken en 6 uur de piepers op tafel is passé. Met de moderne technologie zijn werknemers ook ’s avonds nog aan het werk, maar met een 9 tot 5 werkdag zorgt dit al snel voor conflicten in de privésfeer. Wees dan ook flexibel en geef werknemers de vrijheid om zelf hun werkdag in te delen. Experimenteer daarnaast eens met thuiswerken en meet of dit een positieve bijdrage aan de productiviteit.

Belonen en stimulansen
Het is belangrijk dat personeel zich gewaardeerd voelt en dan hebben wij het niet alleen over het schouderklopje voor een goede prestatie. Als blijk van waardering zijn er tal van andere oplossingen. Op financieel gebied kan dat een bonus zijn, een opleidingsbudget of korting op een bepaalde sportschool. Maar het kan ook simpeler, zoals een bedrijfsfeest, het instellen van de casual friday of sociale activiteiten buiten de deur.

Communicatie
De ruggengraat van elke relatie, zowel zakelijk als privé, is communicatie. Het is belangrijk om daarom te bepalen hoe je intern en extern communiceert. Ben je open en transparant naar alle werknemers of slechts een deel? Welke werknemers betrek je wel in de discussie en welke niet? Probeer bij personeel waar mogelijk te betrekken bij de besluitvorming. Vraag eens wat zij vinden van een nieuw project of de werksfeer in het algemeen. Op deze manier zal personeel zich een stuk meer gewaardeerd voelen en bovendien is het goed om eens de discussie vanuit een ander perspectief te bekijken.

Het kantoor
Vaak wordt dit aspect vaak over het hoofd gezien, maar de inrichting van de werkomgeving draagt in hoge mate mee aan de werksfeer. Je hoeft natuurlijk niet meteen à la Google met glijbanen, een sportschool, een kinderopvang etc. aan de slag te gaan, een schoon, geordend kantoor en wat planten hier en daar kunnen al op een laagdrempelige manier een groot effect hebben op de werksfeer. In alle drukte is het ook belangrijk dat werknemers zich kunnen terugtrekken, want tijdens de lunch komen gesprekken over werk alsnog snel aan bod. Zorg dan ook dat je op kantoor een plek inricht waar werknemers zich even kunnen terugtrekken. Sterker nog, betrek je werknemers en laat deze inrichten door je werknemers.

Vertrouwen
Uit een onderzoek van uitzendbureau Adecco blijkt dat 90% van de werknemers gelijkheid, eerlijkheid en vertrouwen het belangrijkste acht binnen een organisatie. Maar hoe creëer je dit vertrouwen? Allereerst door beloftes te maken en deze na te komen. Maak ten tweede afspraken en vermijd zinnen zoals “Ik ga het proberen..” of “Ik ga mijn best doen”. Zorg hierbij dat je de werknemer ook op de hoogte houdt, zodat hij of zij zich ook betrokken bij het proces voelt. Een andere optie om vertrouwen te tanken bij werknemers is om tijdens een vergadering het eerst even 5 minuten over andere zaken te hebben, zoals het hedendaagse nieuws of iemand zijn privéleven. Iemand is per slot van rekening soms bijna meer op werk dan thuis.


Wat kunnen wij leren van Jack Dorsey?

jack dorseyWellicht ken jij Jack Dorsey niet bij naam, maar de woorden tweet, mention en hashtag klinken vast bekend in de oren. We hebben het over Twitter. Jack Dorsey is de medeoprichter van dit sociale netwerk en zag de afgelopen 11 jaar hoe zijn idee uitgroeide tot een miljarden-business. Maar Twitter is niet zijn enige succes. In 2012 richtte Dorsey het mobiele betaalsysteem Square op, welke momenteel gewaardeerd wordt op maar liefst 3,2 miljard dollar. Sleutel tot succes? Zijn onconventionele, maar unieke managementstijl. In dit blogartikel zoomen wij verder in op de managementstijl van Dorsey, een schoolverlater die zich transformeerde tot één van de grote vernieuwers van deze eeuw.

Wees een leider, geen besluitvormer

Dorsey zelf is geen voorstander van het nemen van grote managementbeslissingen. In plaats daarvan richt hij zich tot de groei van zijn werknemers. Volgens hem moet een leider zijn werknemers begeleiden, zodat zij uiteindelijk zelf de managementbeslissingen kunnen nemen. Dorsey: “Er is een organisatorisch falen als ik beslissingen moet gaan nemen. De vitaliteit van een organisatie zit namelijk niet in de kracht van de leider, maar in de kracht van het persoon”. Volgens Dorsey kan hij nooit beslissingen nemen in dezelfde context die zijn werknemers ervaren. Neem bijvoorbeeld een werknemer die elke dag bezig is met data of het helpen van de klant, deze werknemers hebben een veel beter beeld van de situatie en weten het beste hoe zij moeten handelen. In 2012 onderschreef Dorsey nogmaals zijn standpunt in een e-mail naar alle werknemers van Square. In de e-mail stond het vriendelijke verzoek om niet meer zijn naam te benoemen om bepaalde projecten goed te laten keuren. In plaats daarvan moesten werknemers uitgaan van de kracht van hun idee.

Ga voor routine

Dorsey staat elke ochtend op met hetzelfde ontbijt: twee hardgekookte eitjes met sojasaus en wat bessen voor de vitaminen. Niet alleen privé, maar ook voor zijn werk hanteert Dorsey een vaste routine. Per dag hanteert hij een bepaald werkthema. Op maandag management. Op dinsdag product, techniek en ontwerp. Op woensdag marketing, groei en communicatie. Donderdag samenwerkingen en ontwikkelaars. Vrijdag bedrijf en cultuur. Zaterdag vrij en zondag is er tijd voor strategie en interviews. Aangezien Dorsey niet bij één bedrijf werkt, is zijn schema opgedeeld in 24 uur blokken: in de ochtend gaat hij naar Twitter en in de middag gaat hij naar Square. Wat hij op de zaterdag doet? Waarschijnlijk vliegen, want dat is één van zijn hobby’s.

Het juiste idee op het juiste moment

Twitter werd in 2016 opgericht, maar het idee voor Twitter werd al in 2000 geboren. Dorsey kwam er alleen vrij snel achter dat de gemiddelde Amerikaan slechts 35 berichten per maand verstuurde en zette daarom zijn idee in de spreekwoordelijke ijskast. Tot in 2016 het kantelpunt kwam en de gemiddelde Amerikaan minder belde dan dat er berichten werden verstuurd. Dorsey ging in maart weer aan de slag met zijn idee en al vrij snel werd Twitter in juli gelanceerd. De timing was perfect, want Twitter explodeerde:

2007:  400.000 tweets per 90 dagen
2008:  100 miljoen tweets per 90 dagen
2010:  50 miljoen tweets per dag
2013:  400 miljoen tweets per dag

Een goed idee hoeft dus niet altijd meteen te worden uitgevoerd. Onderzoek eerst of jouw doelgroep of de markt wel behoefte heeft aan de innovatie die jij voor ogen hebt.

Transparantie geeft vertrouwen

Van notities van vergaderingen van de ontwikkelaars bij Twitter tot documenten van de vergaderingen van het raad van bestuur bij Square. Alle werknemers krijgen van Dorsey inzicht in de strategie van het bedrijf. En mochten de werknemers vragen of opmerkingen hebben, dan zijn deze meer dan welkom. Door dit soort maatregelen creëert Dorsey inclusiviteit en transparantie, wat bij werknemers zorgt voor een gevoel dat er gewerkt wordt naar een gezamenlijk doel.

Wat vind jij van de onconventionele managementstijl van Jack Dorsey? Bekijk hieronder een interview van Techonomy met Jack Dorsey over zijn hierboven genoemde routine en de uitdaging van het full-time werken bij twee bedrijven.

[embedyt] http://www.youtube.com/watch?v=BbKqCm64gFI[/embedyt]


3 lessen uit Silicon Valley voor ondernemers

Silicon Valley voor ondernemers
Nergens ter wereld zijn de bedrijven zo succesvol als in Silicon Valley. Het epicentrum van innovatie gelegen te San Fransisco is de thuisbasis van techgiganten als Apple, Cisco, Facebook, Google en Intel. Het geheim van het succes van deze bijna mythische plek is niet in één antwoord te verklaren. De geografische ligging, het weer en de aantrekkingskracht voor investeerders spelen bijvoorbeeld al een belangrijke rol. Eén ding is wel zeker: Silicon Valley heeft succes. Welke lessen kun je als ondernemer leren van het succes van Silicon Valley? En hoe pas je deze lessen toe binnen je organisatie? Op deze vragen geven wij antwoord in de blog van deze week.

 

1. Geen achturige werkdag

Succes komt niet zomaar aanwaaien. Om als ondernemer succesvol te zijn moet je daarom bereid zijn om 24 uur per dag en 7 dagen per week je hart en ziel te steken in je bedrijf. Mocht je al keihard werken en alsnog in tijdnood komen, zorg er dan ieder geval voor dat je de knoop doorhakt en je werk oplevert. Als perfectionist zul je het in Silicon Valley namelijk niet gaan redden en te veel stagneren in het proces. Zorg dat je werk oplevert, leer van je eventuele fouten en groei vervolgens door om je bedrijf naar grotere hoogtes te brengen.

2. De ideale werkcultuur

In wat voor soort werkcultuur zou jij willen werken? En geldt dit ook voor je werknemers? De techgiganten uit Silicon Valley staan bekend om hun, soms absurde, innovaties binnen de bedrijfscultuur. Bij Google kan je als werknemer bijvoorbeeld profiteren van gratis eten, massagekamers, een kapper, een klimmuur, het meenemen van je huisdier, een wasserette, taalles of zelfs een bezoek bijwonen van een beroemde gastspreker zoals president Obama. Met dit soort innovaties bindt je je werknemers aan het bedrijf en zal het voor hen meer een plezier worden om naar het werk te komen, wat ten goede komt van de arbeidsproductiviteit. Natuurlijk hangt er een aardig prijskaartje aan de secundaire arbeidsvoorwaarden zoals die van Google, maar ook zonder budget kun je al een heel eind komen. Denk bijvoorbeeld aan een dag waar iedereen zijn of haar kind mag meenemen naar het werk.

3. Beste idee, slechte uitvoering

Soms heb je weleens een geniaal ideaal die je eigenlijk aan niemand wil vertellen, logisch. Je zoekt vervolgens op of het idee al bestaat en helaas, het idee bestaat al. Gevolg: idee in de prullenmand. In Silicon Valley denken zij er toch net iets anders over. Want als het idee bestaat, dan bewijst jouw idee dat er juist vraag naar is. Wees daarom niet bang en opper je idee binnen je bedrijf. De sleutel tot succes is namelijk niet het idee, maar juist de uitvoering. Google was ook niet de eerste zoekmachine op de markt, maar door hun unieke uitvoering is Google momenteel wel marktleider. Gooi je idee daarom niet altijd meteen weg, maar ga met je team juist aan de slag met een strategie om je idee tot een daverend succes te maken.

Wat is jouw succesformule? Of ondertussen benieuwd geraakt hoe het is om te ondernemen in Silicon Valley? Bekijk dan onderstaande video voor een kijkje achter te schermen.

[embedyt] http://www.youtube.com/watch?v=r44RKWyfcFw[/embedyt]


Moet jij je bedrijfscultuur veranderen?

ks_20161215_link_zondersticker
Er broeit iets binnen je bedrijf. Je hebt het idee dat de heersende cultuur niet meer past bij het toekomstbeeld van de organisatie. Tijd dus voor een opfrissing van de bedrijfscultuur. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. De timing is wellicht niet perfect, of je verwacht een hoop weerstand. Vrijwel geen enkele factor van management is zo ongrijpbaar als een bedrijfscultuur. Laat staan het veranderen daarvan. Hoe ga jij daarmee om? Moet jij de bedrijfscultuur binnen je organisatie veranderen? In dit blog proberen we je op gang te helpen.

Wat voor cultuur kent jouw bedrijf?

Om te kunnen bepalen of jouw bedrijfscultuur een opfrisbeurt kan gebruiken is het allereerst van belang om goed te analyseren wat de cultuur dan daadwerkelijk is. Wat zijn de kernwaarden van je organisatie? Kernwaarden zijn belangrijk voor de identiteit van de organisatie; ze verschaffen houvast aan de medewerkers. Houding en gedrag worden erdoor bepaald. Bedrijfscultuur is een ontastbaar en abstract begrip. Het is soms lastig te vatten. Het competing values framework van Quinn en Rohrbaugh uit 1983 is een handig model om te gebruiken bij het analyseren van de heersende bedrijfscultuur binnen je organisatie.

Mensgericht: een cultuur die sterk gericht is op de menselijke factor. Human relations staan voorop, en de cultuur is vooral gericht op het ontwikkelen van de medewerkers. Training, evaluatie, gezamenlijke doelstellingen en samenwerking zijn belangrijke begrippen. De mensgerichte cultuur kent een hoge flexibiliteit en interne oriëntatie.

Innovatiegericht: veel technologiebedrijven kennen een innovatieve cultuur. Sterk gericht op het werken met open systemen, zoals open source, en gebaseerd op groei. Deze cultuur is zeer flexibel veel meer extern georiënteerd dan de mensgerichte cultuur.

Resultaatgericht: een cultuur die je vaak tegenkomt bij zeer commerciële bedrijven. Sterk gericht op rationaliteit en rendement. Een zeer hoge externe oriëntatie met een lage flexibiliteit.

Beheersgericht: een cultuur gebaseerd op interne processen. Financiële instellingen kennen vaak een dergelijke cultuur. De cultuur is sterk gericht op controle van processen en kwaliteit, zodat er weinig fouten gemaakt worden. Lage flexibiliteit en zeer intern georiënteerd.

bedrijfscultuur-matrix 

Bedrijfscultuur veranderen?

Een bedrijfscultuur is erg lastig te veranderen. Het afbreukrisico is hoog. De cultuur bepaalt namelijk mede het type mensen dat zich aangetrokken voelen tot je bedrijf, en het resultaat. Heb jij een beheersgerichte cultuur, dan zullen veel van de medewerkers die bij je gaan werken dezelfde karaktereigenschappen hebben. Hen introduceren in een innovatieve cultuur zal averechts werken.

Ben je toch van mening dat de bedrijfscultuur andere nuances zou moeten bevatten, hou dan in ieder geval rekening met de volgende tips:

Geen woorden maar daden
Je kunt heel lang de tijd nemen om samen met alle stakeholders een geweldige cultuurstrategie op papier te zetten. Uiteraard moet er een plan zijn, maar maak het niet te ingewikkeld. Uiteindelijk kun je pas echt toetsen of een cultuurverandering realistisch is als je daadwerkelijke in de praktijk aan de slag gaat. Learning by doing gaat zeker op voor cultuurverandering.

Leg je verhaal uit, versterk het met beeld
Bedrijfscultuur is ontastbaar, dat hadden we al geconcludeerd. Ook door de ogen van je medewerkers kan cultuur een lastig te grijpen begrip zijn. Het is dus belangrijk om uit te leggen wat je verhaal is. Je moet het cultuurtraject betekenis geven. Dat kan bijvoorbeeld door het gebruiken van beeld, waarmee je zaken tastbaar kunt maken. Veel organisaties gebruiken bijvoorbeeld persona’s om een verandertraject te verduidelijken voor alle betrokkenen.

Vier je succesverhalen
Verandering is nooit leuk, zeker niet op het vlak van cultuur. Mensen staan er vaak pessimistisch in en daar moet je doorheen zien te breken. Focus dus op de succesverhalen, hoe klein ze ook zijn. Zorg dat het cultuurproces positieve gevoelens oproept bij mensen in plaats van pessimisme.


Kun je millennials aan je organisatie binden?

Het is een van de meest genoemde HR trends voor 2016; talentmanagement. De behoefte aan jong talent is in het bedrijfsleven hoger dan ooit, maar organisaties hebben de grootste moeite met het werven en vooral binden van deze generatie-Y medewerkers, ook wel de millennials genoemd. Is deze bijzonder effectieve maar tegelijk ook ‘lastige’ doelgroep eigenlijk wel te binden? Wij denken van wel, maar dat vereist een forse verandering in het talentmanagement bij veel organisaties.

KS_20160527_Blok
Jong talent gewilder dan ooit

De onderzoeken over talent en talentmanagement volgen elkaar in recordtempo op. Onlangs lanceerde Mercer bijvoorbeeld haar ‘Global talent trends study’, en ook Berenschot, Reat en Monsterboard lanceerden onlangs nieuwe onderzoeken rondom het thema HR en talent. De behoefte aan jong talent in een vergrijzende arbeidsmarkt is dagelijks voelbaar. Organisaties hebben de grootste moeite om deze zogenaamde ‘millennials’ te vinden en te behouden. Er is voldoende aanbod, maar het cruciale personeel op functies zoals IT, UX, interaction design is lastig te vinden en te binden.

Volgens Monsterboard wordt inmiddels in 1/3e van de vacatures gezocht naar twintigers en jonge dertigers met minder dan 2 jaar ervaring. Waarom? Omdat organisaties vanwege de snelle implementatie van IT en internet geen tijd meer hebben om het bestaande personeel op te leiden. Ze hebben mensen nodig die opgegroeid zijn met internet, die IT als geen ander kennen en dus snel kunnen schakelen. Die gewend zijn te werken met diverse devices en die zijn opgegroeid met multitasken. De millennial is een zeer effectieve medewerker, maar kan ook lastig en wispelturig zijn. En toch is het een fabel dat jongeren graag vaak van baan wisselen. Het gaat tegenwoordig namelijk niet meer om het bedrijf waar men werkt, of de reputatie daarvan, maar om de persoonlijke ontwikkeling en uitdaging. Kortom, verval niet in het smoesje dat millennials niet te binden zijn. Ga aan de slag!

Jouw talenten vasthouden?

Talent wil zich dus best laten binden, zolang de voorwaarden maar goed zijn. Jobhoppen is geen doel op zich, persoonlijke ontwikkeling wel. Wat kun jij doen om het juiste talent binnen te halen en te binden?

Blijf uitdagen

Uitdaging is key! 25 jaar hetzelfde werk doen is niet iets wat past bij de millennial. Zelfs de meest honkvaste jonge medewerker wil zich blijven ontwikkelen en nieuwe disciplines leren beheersen. Aangezien jongeren tegenwoordig gewend zijn aan een meer competentiegerichte scholing, weten ze beter waar hun interesse ligt.

Keuzevrijheid

En die interesse, die kan best eens niet volledig in het straatje van zijn of haar functie liggen. Steeds vaker komen we medewerkers tegen die hun toekomst zoeken in andere richtingen dan waarvoor ze zijn opgeleid. Een opgeleid marketeer die zijn roeping vindt in user experience design is geen unicum meer. Daarnaast wil talent zich vaak ook op meerdere vlaken ontwikkelen dan puur op 1 functieprofiel. Zorg bij het opstellen van een persoonlijk ontwikkelplan dan ook dat er keuzevrijheid is om te groeien op onderdelen die wellicht niet direct van toegevoegde waarde zijn van het huidige functieprofiel van je medewerker.

Persoonlijke aandacht en erkenning

Op de tiende verdieping weggestopt worden in een kantoortje, dat is niet iets waar jong talent vrolijk van wordt. Persoonlijke aandacht en erkenning is belangrijk. En die erkenning, die hoeft niet eens financieel te zijn. Millennials zijn niet gewend om te werken in traditionele organisatie met hiërarchische lijntjes, zeker niet in Nederland. Ze kennen hun talent en expertise en zien managers niet langer als personen die boven hen staan. Iedereen heeft zijn rol in het team en is gelijkwaardig. Kortom, wil jij jong talent vasthouden, zorg dan voor een relatief platte organisatie.

Vrijheid om te pionieren

De millennial is gepassioneerd op meerdere gebieden. Jouw financieel toptalent kan naast zijn job wellicht een website hebben voor bordspellen. Ga daar niet te krampachtig mee om. Sterker nog, juich het toe. Geeft je talent de ruimte om te pionieren, ook als het niks met je bedrijf te maken heeft. Steeds meer bedrijven dagen medewerkers zelfs uit om een project te maken van hun passie, hetgeen bewijsbaar bijdraagt aan de arbeidsethos en het verzuim beperkt.

Flexibele schil

Al deze zaken op orde en nog altijd moeite met het vinden of binden van de juiste millennials? Steeds meer toptalenten besluiten om niet meer voor 1 baas te willen werken en als ZZP’er of interimmedewerker aan de slag te gaan. Vergis je niet, alleen de echte toppers zijn daarin succesvol. Zorg dus dat je naast je vaste team ook een pool opbouwt met diverse soorten talenten, die je kunt inschakelen als flexibele schil.


Verkopers werken te weinig aan hun autoriteit!

Een gewaagde stelling, toch? Daarom bespreken we hem ook graag met je. Verkopen en consulting lopen anno 2016 naadloos in elkaar over. De traditionele verkoper is vervangen door de adviserende verkoper. Om te zorgen dat jouw klant je vertrouwt en bereid is jouw advies ook te accepteren, moet je autoriteit uitstralen. Steek jij wel genoeg tijd in het opbouwen van je autoriteit?

KS_20160511_Blok
Een verkoper moet geloofwaardig zijn

Het is een veelbesproken onderwerp op ons blog; de ontwikkeling van het ‘vak der verkoper’. In de huidige economie is netwerken en het opbouwen en onderhouden van een zakelijke relatie niet langer voldoende. Als verkoper moet je niet alleen goed kunnen communiceren, maar ook inhoudelijk je mannetje staan. In tal van branches zijn consultants tegenwoordig omgevormd tot verkopers, en andersom. Als verkoper moet je anno 2016 dus vooral geloofwaardig zijn. Je moet een autoriteit zijn in je vakgebied om je te onderscheiden in een moordend concurrentielandschap. En die autoriteit, die bouw je niet enkel op tijdens het verkoopproces. Ook vooraf moet je jezelf al laten zien. Niet iedereen kan een ‘goeroe’ zijn, maar je kunt wel alles in het werk stellen om te zorgen dat jouw klant je serieus neemt. Hoe? We hebben een aantal tips voor je op een rij gezet.

Tips om je autoriteit te versterken

Zoals gezegd kan niet iedereen een charismatische goeroe zijn met een natuurlijke aantrekkingskracht, energie en uitstraling. En dat hoeft ook helemaal niet. De opkomst van internet, en dan met name social media, hebben het een stuk eenvoudiger gemaakt om jouw kennis en kunde over de bühne te brengen zonder jezelf het stempel ‘goeroe’ te hoeven aanmeten.

Bloggen & publiceren

Netwerken vindt tegenwoordig voor een groot deel online plaats. Via Linkedin, Twitter en zelfs steeds vaker Facebook. Online netwerken valt of staat met content. Wat heb jij te melden aan je doelpubliek? Blogs en ander soort publicaties, zoals het plaatsen van artikelen op Linkedin of het publiceren van whitepapers, zijn ideale manieren om je kennis en kunde te laten zien aan je klanten, relaties en prospects. Schijf over je motivatie, je werkwijze, je vak, je bedrijf en uiteraard de oplossingen die je kunt bieden. Ben vooral niet bang om je expertise te tonen.

Workshop/trainingen

Verkopen is investeren. Investeren in vertrouwen en in het opbouwen van een waardevolle relatie. Een zeer interessante manier om aan leadgeneratie te doen (of aan upselling bij bestaande klanten) is door workshops en trainingen te geven. Heb jij opgemerkt dat jouw klant stoeit met een vraagstuk? Biedt dan aan om daar gratis een sessie over te organiseren. Opvallend genoeg zijn klanten vaak slecht op de hoogte van wat je allemaal te bieden hebt. Het zou doodzonde zijn om saleskansen te verliezen door een gebrek aan kennis bij je klant. Zorg dus dat ze weten wat je kunt.

Aanbevelingen

Mond tot mond marketing is al sinds jaar en dag een begrip. Ook voor verkopers. Er is geen krachtiger salesargument dan de aanbeveling van een ander, zeker als die persoon ook een hoge mate van aanzien geniet bij je klant of prospect. Op kanalen zoals Linkedin komt steeds meer nadruk te liggen op het fenomeen ‘recommendation’. Kortom, aanbevelingen door anderen. Gebruik dit in je voordeel en vraag gewaardeerde klanten waarmee je een goede relatie hebt om zo’n recommendation voor je te schrijven.

Cases benoemen

Een van de beste manieren om vertrouwen te wekken tijdens een verkoopproces, is om te laten zien dat je vaker met het bijltje gehakt hebt en dat de uitdaging van je klant voor jou geen onbekend terrein is. Cases zijn daarin cruciaal. Toon waar mogelijk dus altijd zoveel mogelijk krachtige cases. Tijdens je presentaties, maar ook in je online publicaties. Zet de uitdaging van je klant uiteen, inclusief de oplossing die je geboden hebt. Uiteraard altijd in overleg en met goedkeuring van je klant.

 

 


Bedrijfscultuur: wat is het en wat heb je er aan?

We hebben het er vaak over, maar kunnen er ook niet echt de vinger achter krijgen: de bedrijfscultuur. We weten dat het de prestaties en daarmee resultaten van ons bedrijf beïnvloedt, maar weten niet precies hoe. Het begrip bedrijfscultuur wordt omschreven als een patroon van normen, waarden, verwachtingen en doeleinden binnen een organisatie. Is dat alles, of is er meer? Wat betekent het precies, en wat hebben we er aan?

KS_20160428_BlokDe definitie van bedrijfscultuur

Voor de term bedrijfscultuur zijn allerlei verschillende definities te vinden. Uiteindelijk ligt het begrijp cultuur er aan ten grondslag. Volgens Geert Hofstede, die internationaal bekend staat op het vlak van cultuurstudie, staat cultuur voor de collectieve mentale programmering van een groep of categorie mensen, waarmee ze zich onderscheiden van anderen. Een groep met dezelfde normen en waarden. Dat is gelijk eigenlijk ook wel een hele mooie omschrijving waarmee we de term bedrijfscultuur kunnen verklaren. Een groepsgevoel binnen een afdeling of bedrijf, dat er voor zorgt dat er beter of slechter gepresteerd wordt dan concurrenten die op papier hetzelfde kunnen en doen. De kracht van het collectief, waardoor een op papier matig elftal zoals Leicester City ineens kampioen van Engeland kan worden. Dát s bedrijfscultuur. Een sterke bedrijfscultuur kan er voor zorgen dat de organisatie zich onderscheidt van andere groepen met een andere cultuur. Het is dus als het ware de collectieve mindset van het bedrijf. Een mindset van waarden, normen, rituelen en symbolen.

Wat hebben we er aan?

Het resultaat van je bedrijf is voor een groot deel afhankelijk van de heersende bedrijfscultuur. Het belang is daarmee dan ook gelijk duidelijk. Helaas onderschatten nog altijd veel organisaties het fenomeen. Met name omdat het valt onder de lastig te beïnvloeden en omschrijven ‘softe’ factoren. Cultuur kun je niet makkelijk omvatten, in richtlijnen opnemen of beïnvloeden. We hebben net het voorbeeld van Leicester City al benoemd. Trainer Claudio Renieri omschreef onlangs in enkele woorden zeer treffend de bedrijfscultuur binnen zijn team: ‘we weten dat we kwalitatief minder zijn dan een groot aantal van onze concurrenten. Op het moment dat we denken beter te zijn dan anderen, lopen we tegen een 4-0 nederlaag aan.’ Een schitterende omschrijving. We kennen onze beperkingen en vechten dus voor elke meter.

Het is dan ook direct duidelijk welk type speler niet binnen die cultuur (en dus het elftal) zal passen. Bedrijfscultuur is niet voor niks steeds vaker een reden om sollicitanten niet aan te nemen en zelfs ook steeds vaker een reden voor vertrek. Vooral jonge medewerkers verlaten sneller een bedrijf als ze geen match voelen op het vlak van normen, waarden en motivatie. Een sollicitatieproces wordt dan ook steeds belangrijker. Niet alleen om middels een assessment iemands intelligentie te kunnen beoordelen, maar vooral ook om de ‘softe’ variabelen te matchen, zoals bedrijfscultuur.

Hoe herken of bouw je een sterke bedrijfscultuur?

Heeft jouw bedrijf een duidelijke en krachtige bedrijfscultuur die bijdraagt aan succes? Om die vraag te kunnen beantwoorden is het allereerst belangrijk om de heersende cultuur te achterhalen en te beoordelen of deze voldoet aan de gewenste situatie. Een sterke bedrijfscultuur is te herkennen aan een aantal variabelen:

 Verbindend management

Managers en leiders die het goede voorbeeld geven en de bedrijfscultuur bewust ondersteunen of zelfs sturen, zijn van groot belang. Managers die afdelingen en mensen verbinden en hun team samenstellen op basis van aanvullende kwaliteiten en ambities.

Het ‘wij’ gevoel

Als het Nederlands elftal wint, dan zijn het ‘onze jongens’. WIJ hebben gewonnen. Maar verliezen ze, dan hebben ZIJ het slecht gedaan. Wat is de taal van je organisatie en onderling tussen afdelingen wanneer het even minder goed gaat? Hebben ze het nog altijd over ‘wij’, dan heb je waarschijnlijk te maken met een sterke bedrijfscultuur.

De teamsamenstelling

Een sterke cultuur valt of staat met de samenstelling van het team, en het respect van de teamleden onderling. Kent en respecteert men elkaars sterke maar ook zwakke punten. Botsende persoonlijkheden kunnen je team en de cultuur enorm versterken, op voorwaarde dat ze respectvol met elkaar om kunnen gaan.

Business Improvement

Wat is jouw geheim? Hoe draag jij bij aan de bedrijfscultuur binnen je organisatie? Jouw medewerkers vormen de dynamische verbinding tussen strategie, organisatie en cultuur. De business improvement trainingen van Kenneth Smit kunnen je helpen het maximale uit je mensen te halen en te bouwen aan een sterke bedrijfscultuur.


Delegeren, hoe doe je dat?

We krijgen het allemaal steeds drukker en drukker. Ondernemers en managers draaien soms weken van 70-80 uur en zijn tot laat in de avond aan het werk. En het weekend? Zelfs het weekend moet er aan geloven. Waar komt dat toch door? Kloppen onze planningen niet? Plannen we structureel te weinig capaciteit in? Of heeft de hoge werkdruk andere redenen? Wij denken dat dat laatste het geval is en dat hebben we (deels) aan onszelf te danken. Ondernemers en managers hebben grote moeite met het delegeren van werkzaamheden. Heb jij hier ook moeite mee? Dan is dit blog echt iets voor jou.

KS_20160407_Blok

Waarom is delegeren zo belangrijk?

Delegeren van werk is de meest voor de hand liggende en meest efficiënte manier om je eigen werkdruk te verlagen en het maximale uit de beschikbare capaciteit van je organisatie te halen. En toch blijkt het in de praktijk vaak erg moeilijk. Vooral ondernemers, maar ook veel managers, hebben sterk de neiging tot micromanagement. Ze willen zich met alle details bemoeien en overal hun stempel op drukken om de optimale kwaliteit te kunnen bewaken. Een eigenschap die aan de ene kant aan te prijzen is, want een sterke visie kan het verschil natuurlijk maken, maar aan de andere kant vaak een enorm remmende werking op de organisatie heeft. Daarnaast is het ook nog eens een sterke verhoging van je eigen stressperceptie.

Delegeren was altijd al belangrijk, maar wordt in een zwaar economisch klimaat van steeds groter belang. Meer en meer worden met het oog op bezuinigingen ondersteunende functies verwijderd. Administratieve werkzaamheden en druk komen dus vaker dan voorheen bij het management of de senior medewerkers te liggen. Dat is een groot risico voor de organisatie. Dure mensen doen ‘goedkoop’ werk, waardoor ze zich niet meer volledig kunnen focussen op de meer strategische vraagstukken die je organisatie juist verder kunnen helpen. Delegeren is anno 2016 dus een hot item binnen tal van organisaties. Tijd voor actie en advies.

Delegeren doe je zo

Delegeren kan natuurlijk op tal van verschillende manieren. Veelal voeren ondernemers en managers het niet juist uitvoeren van de taken aan als argument tegen delegeren. Net als met veel andere werkzaamheden is er echter sprake van het ‘garbage in, garbage out’ principe. Brief jij niet goed, dan zal de output niet naar wens zijn. Wanneer je effectief wil delegeren kun je de volgende stappen overwegen.

Stap 1: je eigen zaakjes op orde!

Het begint allemaal met je eigen planning. Heb jij je takenlijst wel goed op orde en geregistreerd voor jezelf? Pas dan zul je in staat zijn om goed te bepalen welke dingen je toch echt zelf moet doen en wat je prima zou kunnen delegeren. Je eigen prioriteitenlijst is doorslaggevend voor het succes van hetgeen je gaat delegeren. Er zijn inmiddels tal van handige mobiele appjes beschikbaar, zoals de Any.do of Todoist.

Stap 2: aan wie ga je delegeren?

Heb je bepaald welke taken je wil en kunt delegeren? Dan is de volgende vraag natuurlijk aan wie je gaat delegeren. Heb je überhaupt wel capaciteit tot je beschikking en vertrouw je de persoon of personen die in aanmerking komen voldoende? En tot slot, heeft deze persoon zelf wel voldoende tijd om je taken over te nemen? Allemaal vragen die je zult moeten beantwoorden. Sinds kort kun je zelfs als je geen capaciteit beschikbaar hebt binnen je organisatie toch gewoon delegeren. Hoe? Met de app Do-its van Moneypenny. Deze ‘uber voor werk’ geeft je de mogelijkheid taken uit te zetten die dan vervolgens door virtuele assistenten of professionals op afstand worden afgerond. Een marktplaats voor het delegeren van werk dus.

Stap 3: It’s all about the briefing!

Zoals gezegd: garbage in, garbage out. Brief jij onduidelijk, slecht of onvolledig, dan mag je ook niet verwachten dat de output naar verwachting zal zijn. Werk dus waar mogelijk met een vast sjabloon voor het delegeren van je taken. Neem daar in ieder geval altijd in op wat er moet gebeuren, welke middelen er tot de beschikking zijn, wie of wat er nodig is om uit te kunnen voeren, wat het verwachte resultaat is, wat de deadline is, en tot waar de bevoegdheden van de uitvoerder gaan.

Stap 4: blijf in control

Delegeren stopt niet na de briefing. Iets over de schutting gooien en dan vervolgens afwachten is niet de juiste oplossing. Vooral ook voor je eigen gemoedsrust moet je altijd de controle houden over het proces. Je kunt bijvoorbeeld samen met je werknemers een project management tool bijhouden waarin taken aan personen worden toegewezen. Tools als Vivify of Basecamp zijn bijvoorbeeld interessante opties.

Naast dat er steeds meer taken geautomatiseerd kunnen worden heb je als ondernemer en manager dus steeds meer apps en tooltjes tot je beschikking om effectief te kunnen delegeren. De grootste drempel is echter het overwinnen van je eigen persoonlijkheid. Start vandaag nog met delegeren om te voorkomen dat je organisatie er onder gaat lijden.


Wat kunnen we leren van Ricardo Semler?

Kun jij je een bedrijf voorstellen waar niemand de baas is? Waar medewerkers zelf invullen waar en wanneer ze werken. Waar je zelf je salaris mag bepalen. Klinkt bizar toch? En toch bestaat het. Ricardo Semler, de Braziliaanse eigenaar van het bedrijf Semco, heeft een wel heel bijzondere kijk op leiderschap en bedrijfscultuur. Zijn bedrijf staat bekend om de unieke en radicale vorm van bedrijfsdemocratie. Wat kunnen we leren van Semlers revolutionaire aanpak?

Werknemers motiveren is de sleutel tot succes

Gemotiveerde medewerkers zijn de sleutel naar succes

Een leven dat niet beheerst wordt door je werk? Werken bij een bedrijf dat alles, zelfs het salaris, afstemt op jouw voorkeuren? Zou dat jou motiveren? Ricardo Semler zweert erbij. Hij laat zijn medewerkers thuis werken als ze dat willen, of op lokale vestigingen van de organisatie, als die dichter bij huis zijn, en dat allemaal om zijn personeel te motiveren. Semler geeft aan dat mensen moeten werken omdat ze het leuk vinden en omdat ze zich er goed bij voelen. Deze mening wordt gedeeld door een andere wereldberoemde leider, Richard Branson. Hij zegt: ‘I have always believed that the way you treat your employees is the way they will treat your customers’. Oftewel: motiveer jij je medewerkers, dan zullen ze ook jouw klanten weten te motiveren. Medewerkers die zich thuis voelen bij je bedrijf, zijn dus indirect de sleutel naar het succes van je organisatie.

Democratie in alle lagen van je organisatie

In de bedrijven van Semler wordt democratie in extreme vorm geïmplementeerd. Zo werkt hij met comités zonder managers met vertegenwoordigers van alle bedrijfsonderdelen. Deze comités bepalen alle aspecten van de productie en verkoop. Er is binnen zijn visie geen CEO nodig. De organisatie is extreem plat. Er is zelfs geen organogram. Hoewel Semco wellicht een extreem voorbeeld is, zie je dit patroon ook terug in andere markten. Voornamelijk in marketing-en internetbureaus wordt vaak gewerkt met klantteams waarbinnen alle specialisten aan elkaar gelijk zijn. Er is dus geen duidelijke hiërarchische structuur meer. Iedereen werkt met iedereen samen en heeft zijn/haar eigen specialisme dat cruciaal is in de productie.

Een andere opvallende en interessante les van de aanpak die Semler hanteert is de manier waarop managers worden aangesteld. Hoewel er geen echte hiërarchie is, kennen zijn bedrijven wel managers. Deze managers zijn unit overstijgend actief, of op strategisch level. Ze zijn echter niet de meerdere van andere medewerkers. Managers binnen Semco worden aangesteld door het personeel zelf. Die selecteren en kiezen de managers van hun eigen afdeling. Geen ruimte dus voor het type dat zich via politieke kronkels omhoog probeert te werken. Alles is volledig transparant en democratisch. Medewerkers zullen dan ook niet snel klagen over het management, aangezien ze dit zelf kiezen.

Flexibele beloning leidt tot lagere kosten of hogere opbrengsten

Nog een bijzonder kenmerk van Semlers unieke aanpak is de structuur van beloning. Werknemers bepalen zelf hun salaris. Ook hier wordt weer nadrukkelijk een beroep gedaan op de verantwoordelijkheid van volwassen mensen. Uiteraard kan dit model alleen werken als de salarissen intern ook volledig transparant en dus zelfcorrigerend zijn. De salarissen zijn bovendien variabel, met een deel dat extra kan worden verkregen bij winst. Daarnaast kent de organisatie geen privileges op basis van status. Geen eigen parkeerplaatsen, werkplekken of secretaresses.

Het interessante is, dat een dergelijke beloningsstructuur kan leiden tot minder grote inkomensverschillen tussen medewerkers en minder hoge kosten voor de onderneming. Mensen gedragen zich als ze zelf mogen kiezen namelijk vaak zelfbewuster en verantwoordelijker dan wanneer ze beloond worden volgens traditionele modellen. Het feit dat alle beloningen transparant zijn, zorgt voor nivellering.

In de wereld van workshops, sprekers en trainers wordt dit model vaker toegepast. Steeds meer sprekers vragen geen vast tarief aan hun opdrachtgever, maar laten zich betalen op basis van resultaat. Ze stellen hun klanten de vraag wat ze de sessie waard vonden en factureren vervolgens dat bedrag in plaats van een vaste fee. Dit voorkomt de welbekende prijsdiscussies, maar levert in de werkelijkheid ook vaak hogere beloningen op dan het vaste tarief dat anders gevraagd zou worden.

Laat je inspireren

De aanpak van leiders zoals Semler is extreem en zeer revolutionair. Niemand verwacht van je dat jij als manager of directeur zijn methodieken overneemt. Er zijn echter zeker lessen te leren die we in onze eigen praktijk kunnen doorvoeren. Laat je daarom motiveren en inspireren, zodat ook jouw team de sleutel tot succes weet te vinden. Bekijk voor meer inspiratie ook eens de TedX lezing van Semler.