5 Belangrijkste competenties van een salesmanager

Blog_competenties_salesmanager
Vorig jaar was dit één van de best gelezen blogs. En omdat jij deze blog niet mag missen, delen we het graag nog een keer. 

De meeste salesmanagers zijn manager geworden omdat zij goed zijn in hun vak: verkopen. Een vak waar uiteraard het teamresultaat telt, maar waar je toch vooral bezig bent met je eigen individuele targets en prestaties. Bij de functie als manager ligt de focus alleen niet meer op het individu, maar ook op het salesteam in zijn geheel. Dat vereist andere capaciteiten van jou, namelijk managementskills. Een top salesmanager genereert succes door zijn team intrinsiek te motiveren, om zo de jaarlijkse targets te behalen. Welke competenties heb je als salesmanager nodig en ben jij daar wel geschikt voor? Wij zetten 5 competenties voor je op een rijtje.

1. Coaching

Het coachen van je team is misschien wel de belangrijkste competentie uit ons rijtje. Aangezien je zelf meestal niet meer verantwoordelijk bent voor de day-to-day sales, hooguit voor strategische klanten, kun jij je ervaring en kennis vooral benutten door deze over te brengen op je teamleden. Middels een continu coachingstraject kom je er als manager achter welke hobbels je salesteam moet overwinnen en hoe je dat kunt bewerkstelligen. Maar, meer dan je wellicht zou verwachten heeft coaching veel weg van verkopen: je laat je collega’s ontdekken wat het probleem is en laat hen vervolgens zelf met een oplossing komen, in plaats van direct het probleem aan de kaak te stellen. Een moderne verkoper is iemand die feilloos het probleem van de klant kan herkennen en daar een oplossing voor weet te formuleren. In feite doe je als salesmanager precies hetzelfde, maar dan niet voor je klant maar voor je teamleden.

2. Een luisterend oor

Je bent verantwoordelijk voor het succes van je salesteam en daarom zal je tijdig op de hoogte moeten zijn van eventuele problemen. Moedig je salesteam daarom aan om vragen tijdig te opperen, wees open en voorkom zo dat een niet gestelde vraag transformeert naar een probleem dat niet meer op te lossen valt. Scheelt ook weer een onprettig gesprek met je baas. Jij weet hoe het is om een verkoper te zijn, wat de voordelen, nadelen en frustraties kunnen zijn. Jij kent het gevoel van een succesvolle deal of juist een deal die klapt. Die ervaring kun je het best benutten door een luisterend oor te zijn voor je teamleden.

3. Recruitment

Het aannemen van nieuwe salesprofessionals zal niet tot de dagelijkse werkzaamheden vallen van een salesmanager. Zeker binnen grote bedrijven is daar vaak ook een HR afdeling voor beschikbaar. Maar, meer dan bij andere afdelingen, is het van belang dat je zelf betrokken bent bij de werving. Verkoop is geen analytisch vak. Het is een vak van ervaring, motivatie en persoonlijkheid. Wie kan dat beter beoordelen dan iemand die zelf verkoper is/was? Niemand toch? Het zoeken van een nieuwe salesprofessional binnen je team kan een uitdaging zijn, mismatches kunnen enorm tijd- en kostenrovend zijn. Schets daarom een uitgebreid profiel over de salestijger die jij wilt toevoegen aan je team en neem geen overhaaste beslissingen. Help HR bij het bepalen van het soort persoon dat je zoekt.

4. Resultaatgericht

Als salesmanager wordt je, net als in geval van individuele verkopers, afgerekend op resultaat. De prestaties die jouw team levert bepaalt je succes en waarschijnlijk ook je eigen bonus. Cijfermatig inzicht, resultaatgericht denken en commerciële vaardigheden zijn daarom een must om de targets te behalen. Kijkend naar je team zal je op moeten treden bij tegenvallende resultaten van je team. Daar tegenover zal je ook de lat telkens moeten verhogen, zodat de targets een uitdaging blijven. Als salemanager is het binnenhalen van omzet dan ook niet voldoende. Samen met de inkopers, productmanagers en controllers zul je naar de prijszetting van je producten en/of diensten moeten kijken. Want buiten omzet is voor jou ook marge belangrijk.

5. Leiderschap

Tenslotte is een goede salesmanager natuurlijk een echte leider. Een ervaringsdeskundige in het vak, die dat ook nog eens met verve weet over te brengen op zijn team. Het creëren en delen van je visie zal het salesteam inspireren tot het behalen van de targets die binnen jouw visie passen. Inspireer, innoveer en maak van jouw team een geoliede salesmachine!


Bedrijfscultuur: wat is het en wat heb je er aan?

Blog bedrijfscultuurDit is één van de best gelezen blogs van vorig jaar. En omdat jij deze blog niet mag missen, delen we het graag nog een keer. 

We hebben het er vaak over, maar kunnen er ook niet echt de vinger achter krijgen: de bedrijfscultuur. We weten dat het de prestaties en daarmee resultaten van ons bedrijf beïnvloedt, maar weten niet precies hoe. Het begrip bedrijfscultuur wordt omschreven als een patroon van normen, waarden, verwachtingen en doeleinden binnen een organisatie. Is dat alles, of is er meer? Wat betekent het precies, en wat hebben we er aan?

De definitie van bedrijfscultuur

Voor de term bedrijfscultuur zijn allerlei verschillende definities te vinden. Uiteindelijk ligt het begrijp cultuur er aan ten grondslag. Volgens Geert Hofstede, die internationaal bekend staat op het vlak van cultuurstudie, staat cultuur voor de collectieve mentale programmering van een groep of categorie mensen, waarmee ze zich onderscheiden van anderen. Een groep met dezelfde normen en waarden. Dat is gelijk eigenlijk ook wel een hele mooie omschrijving waarmee we de term bedrijfscultuur kunnen verklaren. Een groepsgevoel binnen een afdeling of bedrijf, dat er voor zorgt dat er beter of slechter gepresteerd wordt dan concurrenten die op papier hetzelfde kunnen en doen. De kracht van het collectief, waardoor een op papier matig elftal zoals Leicester City ineens kampioen van Engeland kan worden. Dát s bedrijfscultuur. Een sterke bedrijfscultuur kan er voor zorgen dat de organisatie zich onderscheidt van andere groepen met een andere cultuur. Het is dus als het ware de collectieve mindset van het bedrijf. Een mindset van waarden, normen, rituelen en symbolen.

Wat hebben we er aan?

Het resultaat van je bedrijf is voor een groot deel afhankelijk van de heersende bedrijfscultuur. Het belang is daarmee dan ook gelijk duidelijk. Helaas onderschatten nog altijd veel organisaties het fenomeen. Met name omdat het valt onder de lastig te beïnvloeden en omschrijven ‘softe’ factoren. Cultuur kun je niet makkelijk omvatten, in richtlijnen opnemen of beïnvloeden. We hebben net het voorbeeld van Leicester City al benoemd. Trainer Claudio Renieri omschreef onlangs in enkele woorden zeer treffend de bedrijfscultuur binnen zijn team: ‘we weten dat we kwalitatief minder zijn dan een groot aantal van onze concurrenten. Op het moment dat we denken beter te zijn dan anderen, lopen we tegen een 4-0 nederlaag aan.’ Een schitterende omschrijving. We kennen onze beperkingen en vechten dus voor elke meter.

Het is dan ook direct duidelijk welk type speler niet binnen die cultuur (en dus het elftal) zal passen. Bedrijfscultuur is niet voor niks steeds vaker een reden om sollicitanten niet aan te nemen en zelfs ook steeds vaker een reden voor vertrek. Vooral jonge medewerkers verlaten sneller een bedrijf als ze geen match voelen op het vlak van normen, waarden en motivatie. Een sollicitatieproces wordt dan ook steeds belangrijker. Niet alleen om middels een assessment iemands intelligentie te kunnen beoordelen, maar vooral ook om de ‘softe’ variabelen te matchen, zoals bedrijfscultuur.

Hoe herken of bouw je een sterke bedrijfscultuur?

Heeft jouw bedrijf een duidelijke en krachtige bedrijfscultuur die bijdraagt aan succes? Om die vraag te kunnen beantwoorden is het allereerst belangrijk om de heersende cultuur te achterhalen en te beoordelen of deze voldoet aan de gewenste situatie. Een sterke bedrijfscultuur is te herkennen aan een aantal variabelen:

 Verbindend management

Managers en leiders die het goede voorbeeld geven en de bedrijfscultuur bewust ondersteunen of zelfs sturen, zijn van groot belang. Managers die afdelingen en mensen verbinden en hun team samenstellen op basis van aanvullende kwaliteiten en ambities.

Het ‘wij’ gevoel

Als het Nederlands elftal wint, dan zijn het ‘onze jongens’. WIJ hebben gewonnen. Maar verliezen ze, dan hebben ZIJ het slecht gedaan. Wat is de taal van je organisatie en onderling tussen afdelingen wanneer het even minder goed gaat? Hebben ze het nog altijd over ‘wij’, dan heb je waarschijnlijk te maken met een sterke bedrijfscultuur.

De teamsamenstelling

Een sterke cultuur valt of staat met de samenstelling van het team, en het respect van de teamleden onderling. Kent en respecteert men elkaars sterke maar ook zwakke punten. Botsende persoonlijkheden kunnen je team en de cultuur enorm versterken, op voorwaarde dat ze respectvol met elkaar om kunnen gaan.

Business Improvement

Wat is jouw geheim? Hoe draag jij bij aan de bedrijfscultuur binnen je organisatie? Jouw medewerkers vormen de dynamische verbinding tussen strategie, organisatie en cultuur. Onze business improvement trainingen  kunnen je helpen het maximale uit je mensen te halen en te bouwen aan een sterke bedrijfscultuur.


Leiderschapslessen van Nike oprichter Phil Knight

LeiderschapPhil Knight, de oprichter van Nike – één van ’s werelds grootste sportmerken-, was 24 jaar oud toen hij in 1964 samen met zijn hardloopcoach Blue Ribbon Sports oprichtte. Dit schoenbedrijf was van origine distributeur voor de Japanse schoenmaker Onitsuka Tiger, maar al gauw merkte Knight dat de vraag naar hardloopschoenen maar bleef groeien en besloot daarom ­zelf schoenen te gaan fabriceren. Zo werd onbewust de eerste steen gelegd van het Nike-imperium wat wij vandaag de dag kennen. Marktwaarde: een slordige 90 miljard dollar. In zijn autobiografie “Shoe Dog” vertelt Knight op een hartstochtelijke manier wat de hoogte- en dieptepunten zijn van het oprichten van een schoenmerk als Nike. Van de vele lessen die Knight in dit boek aanhaalt en aandraagt, leggen wij enkel twee belangrijke leiderschapslessen onder de loep.

Vind je passie
Het was geen toeval dat Knight samen met zijn hardloopcoach Bill Bowerman schoenen uit Japan ging importeren. Beide heren hadden namelijk een enorme passie voor sport. Als coach aan de universiteit van Oregon probeerde Bowerman het maximale uit zijn atleten én het materiaal te halen. Zodra er weer nieuwe hardloopschoenen uit Japan binnenkwamen trok Bowerman de schoen meteen uit elkaar, om zo te onderzoeken wat er weer verbeterd kon worden om de hardloopprestaties van zijn pupillen te bevorderen. Knight daarentegen probeerde hardloopschoenen aan de man te brengen in een tijd waar hardlopen nog niet eens als een recreatieve sport werd beoefend. Toch kreeg hij het voor elkaar om elke import aan de man te verkopen. Deze passie, deze obsessie was de motor van Blue Ribbon Sports en was een belangrijk vangnet in tijden dat het wat minder ging.

De les die wij van Knight kunnen leren is simpelweg je passie achterna gaan. Passie zorgt voor een onuitputbare bron van energie, waarbij je intrinsieke motivaties worden omgezet in acties.

Neem de juiste mensen aan
Anders dan je wellicht zou denken is Knight niet het brein achter de iconische swoosh (het logo), de innovatieve “wafel-zolen” of de naam Nike zelf. Sterker nog, Knight stelde zelfs voor om verder te gaan onder de bedrijfsnaam “Dimension Six”. Deze naam bekt toch net even wat anders, het was dan ook niet gek dat iedereen in het bedrijf hierop tegen was. Tevens was het een teken dat het verzinnen van een bedrijfsnaam niet het sterkste punt van Knight was. Waar Knight wel in excelleerde is het samenstellen van een team. Neem bijvoorbeeld de eerste werknemer van Nike: Jef Jonhson. Net als Knight was Johnson een professionele hardloper en nota bene een concurrent van Knight op de universiteit. Maar concurrent of niet, één ding was zeker: Johnson had een enorme passie voor hardlopen. Johnson zijn aanstelling bleek een gouden zet, want Johnson was bloedfanatiek in het verkopen van hardloopschoenen en hij was dan ook diegene die met de naam Nike kwam. Maar niet alleen bij Johnson, ook bij het aannemen van andere toekomstige personen gold hetzelfde: iedereen had wel iets met sport en was een pure teamspeler. Dit paste bij de cultuur van Nike en was ook noodzakelijk gezien de sterke visie van Knight.

De tweede les is dan om niet iemand aan te nemen op enkel kwalificaties, ga na of iemand zich ook kan vinden in de doelstellingen en visie van het bedrijf.

Voor meer inzicht over hoe Phil Knight het Nike-imperium heeft opgebouwd, lees dan zijn boek Shoe Dog!


Leiderschapslessen van Mark Zuckerberg

Leiderschap

Mark Zuckerberg, de CEO en medeoprichter van social media gigant Facebook, is één van de machtigste leiders die op deze aardbol rondloopt. In 2004 richtte hij vanuit zijn studentenkamer Facebook op en vandaag de dag, 13 jaar later, wordt de waarde van Facebook geschat op een slordige 430 miljard dollar. Een ongelooflijke bedrijfsgroei waar elke CEO wel jaloers op kan zijn. Maar naast machtig en een ongelooflijke vernieuwer is Mark Zuckerberg ook een groot leider. Wij vertellen in dit blogartikel niet hoe jouw bedrijf kan groeien tot een miljardenbedrijf als Facebook, maar trekken lessen uit de leiderschapsstijl van Mark Zuckerberg.

Kritisch denken
Echte leiders moedigen debat en discussie aan. Op deze manier ontstaat er eerder een dialoog en kan er snel gereageerd worden op zaken die misgaan. Mark Zuckerberg zijn manier van leidinggeven is hier een typisch voorbeeld van. Hij heeft als leider altijd de behoefte om dieper in te gaan op problemen en ideeën, om zodanig écht een verschil te maken. Zo ontstaat er een effectiever werkproces en op lange termijn een beter resultaat. Zoals hij ooit citeerde: “ideeën ontstaan door met elkaar te sparren en kritisch te denken”.

Neem als leider de tijd om kritisch naar projecten te kijken om maximaal resultaat te behalen.

Probleem oplossen
Waar veel managers denken in problemen, is Mark Zuckerberg gericht op het oplossen van problemen. Zoals Mark Zuckerberg citeerde in een biografie over hem: “Ik vraag mezelf bijna elke dag af wat het belangrijkste is wat ik kan doen”. Natuurlijk heeft elk bedrijf problemen die opgelost moeten worden, maar Mark Zuckerberg overweegt elke dag welke probleem het meeste relevant is om op te lossen. Niet alleen voor het bedrijf, maar ook voor de consument.

Laat als leider problemen binnen de organisatie niet liggen en probeer overal een oplossing voor te bedenken.

Effectieve communicatie
Waar vele leiders hun werknemers proberen te bereiken via de afdelingsmanagers, neemt Mark Zuckerberg juist de tijd om zijn werknemers zelf te bereiken. Dit proces kost natuurlijk veel tijd maar het levert uiteindelijk wel effectieve communicatie op. Niets voor niets is Facebook gebouwd om de communicatie tussen mensen makkelijker te maken. Werknemers van Facebook kijken dan ook niet raar op als Mark Zuckerberg op maandagochtend over de afdeling rondloopt en met iedereen een praatje maakt. Ondanks zijn status is Mark Zuckerberg een leider die makkelijk aanspreekbaar is binnen het bedrijf. Door deze lage drempel is er meer transparantie en kennisdeling binnen de organisatie, waar werknemers meer een stem hebben en eerder hun ideeën laten horen.

Communicatie is de sleutel tot succes binnen een bedrijf en als leider moet jij hier het voortouw in nemen.

Geduld
Mark Zuckerberg is altijd geduldig en gedisciplineerd in het verwezenlijken van zijn doelen. Voor verschillende projecten heeft hij gewacht tot het ideale moment. Denk aan de lancering van Facebook Advertising, het brengen van Facebook naar de beurs of de overname van Instagram. Bij laatstgenoemde nam Facebook in 2012 het bedrijf Instagram over voor 1 miljard dollar, terwijl het bedrijf amper omzet draaide. Nu, 5 jaar later, heeft Instagram al een omzet behaald gelijk aan de aankoopwaarde: 1 miljard dollar.

Wees als leider geduldig, succes gaat niet over één nacht ijs. Heb je doel voor ogen en kies het juiste moment om je doelen te verwezenlijken.

Visie
Een laatste les op het gebied van leiderschap is Mark Zuckerberg zijn visie. Volgens zijn collega’s denken de meeste mensen van dag tot dag of van week tot week, waar Mark Zuckerberg denkt van eeuw tot eeuw. Een echte leider heeft een lange termijn visie en Mark Zuckerberg is hier het ultieme schoolvoorbeeld van. Kijk bijvoorbeeld hoe hij momenteel inspeelt op virtual reality, waar hij de samenwerking is aangegaan met Samsung.

Neem als leider de tijd om een visie over te brengen binnen de organisatie.

Het oprichten van de nieuwe social media gigant is wellicht niet voor jou weggelegd, maar dit hoeft niet te betekenen dat je niet een leider als Mark Zuckerberg kan zijn. Wil jij je leiderschapskwaliteiten verbeteren? Ontdek dan de Kenneth Smit training ‘Inspirerend leiderschap voor Directie en Hoger Management’.


8 beroemde CEO’s en hun eerste bijbaan

CEOBijna niemand wordt geboren als CEO en net als ieder ander zijn ook de grootste CEO’s ter wereld ooit begonnen met werken. De ene als magazijnmedewerker en de ander als krantenjongen. Je moet ergens beginnen, want succes komt eenmaal niet zomaar aanwaaien. Voor sommige CEO’s was hun eerste bijbaan een logische eerste stap in hun carrière, terwijl andere puur een bijbaan hadden om een studie te bekostigen. We zetten 10 beroemde CEO’s en hun eerste bijbaan op een rijtje en laten je zien dat zelfs de machtige personen ter wereld ergens moesten beginnen om uit te groeien tot CEO.

 

Reed Hastings – Netflix
Voordat hij CEO werd van de immens populaire online streaming dienst Netflix had Reed Hastings een zomerbaantje als deur-aan-deur verkoper van stofzuigers. Op het eerste gezicht niet de ideale bijbaan, maar Hastings vond het geweldig. Hij koos er zelfs voor om zijn baan te behouden nadat hij geaccepteerd werd voor het Bowdoin College in Brunswick, Verenigde Staten. Ergens had Hasting zijn eerste baantje wel raakvlak met zijn huidige functioneren, want Netflix is naast de stofzuiger ook ondertussen “vast meubilair” van het huishouden.

Jeff Bezos – Amazon

In plaats van op zoek te gaan naar een bijbaan creëerde Jeff Bezos, CEO van het Amerikaans e-commercebedrijf Amazon, zijn eigen baan. Tijdens zijn middelbare schooltijd richtte hij samen met zijn toenmalige vriendin een zomerkamp genaamd ‘the DREAM Institute’ op. Het kamp was een 10-daagse cursus voor medescholieren, waar gevarieerde onderwerpen aan bod kwamen als atoomoorlogen, programmeren en black holes.

Indra Nooyi – PepsiCo
Om haar studie op de universiteit van Yale te bekostigen had Indra Nooyi, de CEO van multinational PepsiCo, een bijbaantje als receptioniste van haar studentenwoning. Populair was haar baantje niet, aangezien ze als receptioniste verre van ideale nachtdiensten had van 12 uur ‘s nachts tot 5 uur ’s ochtends. Allemaal voor een schijntje van 50 cent per uur. Ondertussen verdient Nooyi ‘iets’ meer, haar salaris bedroeg in 2016 namelijk 30 miljoen dollar.

Michael Dell – Dell Computers
Oprichter van de Amerikaans computergigant Dell, Michael Dell, behoort tot de 50 rijkste mensen ter wereld. Naast computers had Michael Dell in zijn jongere jaren nog een andere passie: het verzamelen van postzegels. Om deze hobby te bekostigen werkte Michael Dell als afwasser bij een Chinees restaurant.

Doug McMillon – Walmart
De CEO van de Amerikaans supermarktketen Walmart, Doug McMillion, had in zijn tienerjaren een zomerbaantje bij Walmart. Voor 6 dollar per week werkte hij daar in het magazijn, waar hij later promoveerde tot verkoper en het zelfs schopte tot CEO van het bedrijf. Een schoolvoorbeeld van doorgroeien binnen een bedrijf!

Tim Cook – Apple
Het succesverhaal van Tim Cook begint als krantenjongen in zijn woonplaats in Alabama. Voordat hij in de tech-wereld terechtkwam was hij tevens werkzaam in een papierfabriek en een aluminiumfabriek. Voordat hij uiteindelijk bij Apple terecht kwam heeft Tim Cook nog twaalf jaar gewerkt voor IBM.

Richard Branson – Virgin Group
Slechts 11 jaar was hij toen Richard Branson besloot om zijn eigen bedrijfje op te zetten. Met zijn beste vriend Nik Powell besloot hij om grasparkieten te fokken en deze te verkopen aan zijn schoolgenoten. Het fokken ging echter veel sneller dan verwacht, terwijl de schoolvakantie steeds dichterbij kwam. Een inschattingsfout van de jonge ondernemers.

Bill Gates – Microsoft
Niet een CEO, maar wel één van de machtigste personen uit de tech-wereld die op deze aardbol rondloopt. Bill Gates is een zogeheten drop-out, aangezien hij het al na 2 jaar op de universiteit van Harvard het voor gezien hield en school verliet. Tijdens deze jaren verdiende Bill Gates de kost als computer programmeur.

Wat was jouw eerste bijbaantje? Heeft deze bijbaan invloed gehad op jouw carrière?


Wat kunnen wij leren van Walt Disney?

walt disney lessenWalt Disney is één van de meest succesvolle en geliefde ondernemers die deze aardbol tot heden heeft gekend. Met zijn magie veroverde hij niet alleen alle kinderharten, ook de wereld lag aan zijn voeten. Zijn bedrijf en erfenis, de mediaconglomeraat Walt Disney Company, had in 2015 een omzet van maar liefst $52,2 miljard. En niet alleen op zakelijk gebied, ook op persoonlijk vlak kende Walt Disney zijn successen. Zo werd hij 59 keer genomineerd voor een Academy Award en won hij een recordaantal van 22 Oscars. Het moge duidelijk zijn dat Walt Disney zijn leven letterlijk en figuurlijk een sprookje was en dat je als ondernemer veel van hem kan leren.

 

Verkopen

Volgens Walt Disney was het grootste probleem in zijn leven geld. Geld om zijn dromen uit te laten komen. Dus zat er maar één optie op: verkopen. En dat deed Walt Disney met zijn overtuigingskracht, omdat hij simpelweg in zichzelf geloofde.  Zo was er halverwege de productie van de film Sneeuwwitje plots het geld op, met als gevolg dat de film niet kon worden afgerond. Het project leek zo erg in de soep te lopen dat het zelfs de naam ‘Disney’s dwaasheid’ kreeg. Familie spoorde Walt Disney dan ook aan om het project te stoppen. Maar, vastbesloten dat hij was, ging Walt Disney hoogstpersoonlijk langs bij producenten om hen te overtuigen van Sneeuwwitje. Met slechts wat ruwe schetsen kreeg hij het voor elkaar om zijn film gefinancierd te krijgen. De film kwam af en Sneeuwwitje werd de kaskraker van dat jaar.

Een ander geniaal voorbeeld van verkopen door Walt Disney is de financiering van het attractiepark Disneyland. Om de opbouw van het park te bekostigen bood hij televisiestudio’s de originele Disney-programmering aan. Deze programmering was uiteindelijk één grote advertentie voor Disneyland. Tegen de tijd dat het park open moest gaan waren er al namelijk miljoenen kinderen die niet konden wachten om naar Disneyland te gaan. De deal bleek later één van de succesvolste mediacampagnes te zijn die Disney heeft gekend.

Geloof in jezelf

Samen met zijn broer Roy richtte Walt Disney het eerder genoemde Walt Disney Productions op. Tijdens deze samenwerking had Walt Disney een unieke relatie met zijn broer. Walt kwam met een idee en Roy zei vervolgens nee. Koppig dat hij was ging Walt vervolgens verder met het idee, waarna Roy toch instemde en vervolgens zorgde voor de financiering van het project. Walt kreeg tijdens zijn carrière wel vaker een nee toegeworpen. Zo werd hem verteld dat je animaties niet kan mixen met echte acteurs of dat een attractiepark zou falen. Iemand zou zelfs hebben geopperd dat Micky Mouse een slecht idee was, omdat het vrouwen zou beangstigen. Toch kreeg Walt Disney vaak zijn gelijk en bewees dat je groots moet dromen en vooral in jezelf moet geloven.

Toon veerkracht

Het duurde 16 jaar voordat Walt Disney de rechten kreeg voor Mary Poppins. Zijn voorstel voor de financiering van Disneyland werd maar liefst 302 keer afgewezen. En geloof het of niet, Walt Disney werd tijdens zijn eerste baantje bij een lokale krant ontslagen omdat hij niet creatief en innovatief genoeg was! Allemaal tegenslagen waarbij een gemiddeld persoon allang zou opgeven, maar Walt Disney niet. Hij zocht de grenzen op en elke tegenslag in zijn carrière maakte hem sterker. Het geloof in zichzelf en zijn kunnen zorgden ervoor dat hij ieders verwachtingen overtrof. En de lokale krant waar hij werd ontslagen? Ironisch genoeg werd hij later eigenaar van dit bedrijf.

Stop niet na je eerste succes

Kenmerkend voor Walt Disney was dat hij na het afronden van een project meteen aan een nieuw project begon. Na de oplevering van zijn filmklassieker Sneeuwwitje was hij bijvoorbeeld alweer druk bezig met de creatie van andere films zoals Bambi en Fantasia. Deze manier van werken paste hij ook toe bij de creatie van zijn animaties. Na het tekenen van Mickey Mouse waren andere karakters zoals Minnie Mouse, Donald Duck en Pluto al in de maak. Walt Disney was nooit helemaal tevreden, stond niet stil, wilde constant verbeteren en deed er alles aan om zijn droom te verwezenlijken.

Walt Disney genoot weinig educatie en kwam uit een arm gezin, maar toch wist hij vanuit vrijwel niets en met vele tegenslagen een sprookjesachtig koninkrijk op te bouwen. Een ondernemer pur sang. Meer leren van Walt Disney? Bekijk dan hieronder zijn top 10 regels tot succes.

[embedyt] http://www.youtube.com/watch?v=U-GHfSY6irs[/embedyt]


Wat kunnen wij leren van Jack Dorsey?

jack dorseyWellicht ken jij Jack Dorsey niet bij naam, maar de woorden tweet, mention en hashtag klinken vast bekend in de oren. We hebben het over Twitter. Jack Dorsey is de medeoprichter van dit sociale netwerk en zag de afgelopen 11 jaar hoe zijn idee uitgroeide tot een miljarden-business. Maar Twitter is niet zijn enige succes. In 2012 richtte Dorsey het mobiele betaalsysteem Square op, welke momenteel gewaardeerd wordt op maar liefst 3,2 miljard dollar. Sleutel tot succes? Zijn onconventionele, maar unieke managementstijl. In dit blogartikel zoomen wij verder in op de managementstijl van Dorsey, een schoolverlater die zich transformeerde tot één van de grote vernieuwers van deze eeuw.

Wees een leider, geen besluitvormer

Dorsey zelf is geen voorstander van het nemen van grote managementbeslissingen. In plaats daarvan richt hij zich tot de groei van zijn werknemers. Volgens hem moet een leider zijn werknemers begeleiden, zodat zij uiteindelijk zelf de managementbeslissingen kunnen nemen. Dorsey: “Er is een organisatorisch falen als ik beslissingen moet gaan nemen. De vitaliteit van een organisatie zit namelijk niet in de kracht van de leider, maar in de kracht van het persoon”. Volgens Dorsey kan hij nooit beslissingen nemen in dezelfde context die zijn werknemers ervaren. Neem bijvoorbeeld een werknemer die elke dag bezig is met data of het helpen van de klant, deze werknemers hebben een veel beter beeld van de situatie en weten het beste hoe zij moeten handelen. In 2012 onderschreef Dorsey nogmaals zijn standpunt in een e-mail naar alle werknemers van Square. In de e-mail stond het vriendelijke verzoek om niet meer zijn naam te benoemen om bepaalde projecten goed te laten keuren. In plaats daarvan moesten werknemers uitgaan van de kracht van hun idee.

Ga voor routine

Dorsey staat elke ochtend op met hetzelfde ontbijt: twee hardgekookte eitjes met sojasaus en wat bessen voor de vitaminen. Niet alleen privé, maar ook voor zijn werk hanteert Dorsey een vaste routine. Per dag hanteert hij een bepaald werkthema. Op maandag management. Op dinsdag product, techniek en ontwerp. Op woensdag marketing, groei en communicatie. Donderdag samenwerkingen en ontwikkelaars. Vrijdag bedrijf en cultuur. Zaterdag vrij en zondag is er tijd voor strategie en interviews. Aangezien Dorsey niet bij één bedrijf werkt, is zijn schema opgedeeld in 24 uur blokken: in de ochtend gaat hij naar Twitter en in de middag gaat hij naar Square. Wat hij op de zaterdag doet? Waarschijnlijk vliegen, want dat is één van zijn hobby’s.

Het juiste idee op het juiste moment

Twitter werd in 2016 opgericht, maar het idee voor Twitter werd al in 2000 geboren. Dorsey kwam er alleen vrij snel achter dat de gemiddelde Amerikaan slechts 35 berichten per maand verstuurde en zette daarom zijn idee in de spreekwoordelijke ijskast. Tot in 2016 het kantelpunt kwam en de gemiddelde Amerikaan minder belde dan dat er berichten werden verstuurd. Dorsey ging in maart weer aan de slag met zijn idee en al vrij snel werd Twitter in juli gelanceerd. De timing was perfect, want Twitter explodeerde:

2007:  400.000 tweets per 90 dagen
2008:  100 miljoen tweets per 90 dagen
2010:  50 miljoen tweets per dag
2013:  400 miljoen tweets per dag

Een goed idee hoeft dus niet altijd meteen te worden uitgevoerd. Onderzoek eerst of jouw doelgroep of de markt wel behoefte heeft aan de innovatie die jij voor ogen hebt.

Transparantie geeft vertrouwen

Van notities van vergaderingen van de ontwikkelaars bij Twitter tot documenten van de vergaderingen van het raad van bestuur bij Square. Alle werknemers krijgen van Dorsey inzicht in de strategie van het bedrijf. En mochten de werknemers vragen of opmerkingen hebben, dan zijn deze meer dan welkom. Door dit soort maatregelen creëert Dorsey inclusiviteit en transparantie, wat bij werknemers zorgt voor een gevoel dat er gewerkt wordt naar een gezamenlijk doel.

Wat vind jij van de onconventionele managementstijl van Jack Dorsey? Bekijk hieronder een interview van Techonomy met Jack Dorsey over zijn hierboven genoemde routine en de uitdaging van het full-time werken bij twee bedrijven.

[embedyt] http://www.youtube.com/watch?v=BbKqCm64gFI[/embedyt]


5 tips voor het samenstellen van je eigen formatie.

managementteam
Momenteel is het spannende en ingewikkelde proces begonnen van de kabinetsformatie. Bij het samenstellen van een managementteam ga je aan de slag met je eigen formatie, alleen heb je niet de luxe om over een eigen verkenner als Edith Schippers te beschikken. Je zal als leider moeten onderzoeken welke persoonlijkheden, vaardigheden en talenten je nodig hebt om een sterk en effectief managementteam te smeden. Jouw team gaat namelijk de groei en het succes van het bedrijf bepalen. Om je te ondersteunen bij het formeren van je eigen ideale ‘kabinet’ geven we je in dit blog vijf belangrijke tips om op te letten.

 

1. Zelfreflectie

Als leider van het managementteam zal je eerst even goed in de spiegel moeten kijken. Wat zijn mijn sterktes, wat zijn mijn zwaktes en welke kwaliteiten, kennis en ervaring mis ik die noodzakelijk zijn voor het succes van het team. Schakel eventueel een consultancybureau in, maar probeer eerst eens kritisch naar je zelf te kijken. Er zijn namelijk genoeg leiders die zelf talenten om zich heen verzamelen om zo hun eigen functioneren naar het hoogste niveau te tillen. Sterker nog, een echt leider weet wat hij kan en juist niet kan. Zelfkennis is een zeer belangrijke eigenschap van elke leider.

2. Onderzoek het huidige team

Wellicht ben je nieuw binnen de organisatie of heb je interne promotie gemaakt. In beide gevallen zal je als leider het functioneren van het huidige managementteam moeten onderzoeken. Ga na wat de vaardigheden, potentiële groei en de ambities zijn per manager. Maak vervolgens op welke vaardigheden jij nog mist en of deze essentieel zijn voor het functioneren van je team richting de toekomst.

3. Creëer een organogram

Welke manager doet wat en waarom. Deze vraag kan je makkelijk beantwoorden door het uittekenen van een organogram. Zodoende wordt duidelijk wat de verantwoordelijkheden (kunnen) zijn voor elke manager, of verantwoordelijkheden niet met elkaar overlappen en of bepaalde verantwoordelijkheden helemaal niet zijn toegewezen. Een dergelijk organogram schept bovendien enorm veel duidelijkheid voor je team en maakt het opzetten van functieprofielen een stuk eenvoudiger.

4. Maak een strategisch plan

Zonder strategie weet je niet welke koers je bedrijf op korte- en lange termijn wil varen en welke managers hier onderdeel van uit gaan maken. Schrijf daarom de doelstellingen van het bedrijf uit, waar je bijvoorbeeld over 1, 5 of 10 jaar wil staan, en bepaal welke type managers je in een bepaalde periode nodig hebt om je managementteam optimaal te laten functioneren. Het kan best zijn dat daaruit blijkt dat bepaalde sleutelposities op dit moment worden vervuld door personen die het profiel dat je in gedachte hebt niet bezitten. Een goed strategische plan maakt het dus mogelijk om beslissingen te nemen over de invulling van je team.

5. Interne promotie

Na het bepalen van de managementposities ga je op zoek naar een geschikte kandidaat. Deze zoektocht hoeft niet altijd extern te zijn, kijk ook eens naar talent binnen de organisatie. Werknemers die al geruime tijd binnen jouw organisatie werken kennen tenslotte de cultuur en kunnen uitgroeien tot de beste managers. Praat daarom met andere managers en onderzoek welke werknemers over de potentie beschikken om één van je beste managers te worden binnen je team.


Persoonlijke ontwikkeling: van collega naar manager

van collega tot manager
Je was beste vrienden met iedereen van je afdeling, totdat er een vacature vrijkwam voor een hogere positie binnen de organisatie. Je solliciteerde en opeens was je op maandagochtend de leidinggevende van de vrienden waarmee je vrijdag nog over de baas roddelde. Sindsdien voelt het alsof iedereen je bijna haat, je wordt anders behandeld en anders aangekeken. Je collega’s durven ook niet meer helemaal open te zijn tegen je. Het lijkt alsof je collega’s maar niet willen accepteren dat jij carrière hebt gemaakt. Hoe kun je daarmee omgaan? En worden deze collega’s weer ooit je vrienden? We hebben een aantal ervaringen en tips voor je op een rij gezet.

 

Je bent geen ‘gelijke’ meer

Een belangrijke maar wellicht pijnlijke constatering is dat je simpelweg niet langer een ‘gelijke’ bent voor je voormalige directe collega’s. Dit moet je zien te accepteren. De relatie met je gelijkwaardige collega’s zal blijvend veranderen. Je bent nu niet één van ons, maar één van hen.

Schep duidelijkheid

Eén van de manieren om te zorgen dat je voormalige collega’s je nieuwe functie accepteren is door duidelijkheid te scheppen. Over je nieuwe rol, over je visie bij het vervullen van die rol, over je verwachtingen ten opzichte van je collega’s, over je gewenste manier van werken, targets enzovoorts. Door tegenover het hele team duidelijkheid te verschaffen voorkom je dat er achter je rug om gepraat gaat worden.

Bouw nieuwe relaties

De relatie met je voormalige directe collega’s zal dus blijvend veranderen. Hoe graag je ook zou zien dat het anders is, je relatie zal zakelijker worden. Tegelijkertijd is het ook een mooie mogelijkheid om te bouwen aan nieuwe relaties binnen het bedrijf. Je komt in je nieuwe functie weer nieuwe mensen tegen waarmee je wederom op basis van gelijkheid een vertrouwensrelatie kunt opbouwen. Je nieuwe directie collega’s vormen je nieuwe ‘vrienden’.

Ga op training

Wellicht solliciteerde je op een donderdag en was je maandag al de nieuwe leidinggevende in het team. Dat geeft je erg weinig tijd om je echt goed voor te bereiden op je veranderende rol. Vraag intern dan ook naar de mogelijkheden voor een training, bijvoorbeeld op het vlak van management. Het bedrijf investeert in jou door je een hogere functie te geven, het is dan ook in hun belang dat je succesvol gaat zijn.

Heb jij een mentor?

Naast het volgen van een training is het ook slim om te kijken of je intern een soort van ‘mentor’ kunt vinden. En andere manager die wellicht hetzelfde pad heeft bewandeld, één waarmee je in vertrouwen kunt sparren over je nieuwe rol, je twijfels en je uitdagingen. Moeilijke zaken bespreken met iemand anders kan enorm opluchten.

Ga niet de ‘allemansvriend’ proberen te zijn

Je wordt van de één op de andere dag uit het team ‘gerukt’ waar je wellicht al lange tijd mee samen hebt gewerkt. Logischerwijs heb je dus al een bepaalde relatie opgebouwd met die collega’s en heb je een beeld gevormd van de verschillende personen. De ene collega ligt je beter dan de ander. Wanneer jij promotie maakt en je oude team moet gaan managen, mag je deze voorkeuren niet van invloed laten zijn op je beslissingen. Het is daarnaast een groot gevaar om al je oude collega’s geforceerd tot vriend te willen houden. Uiteraard wil je graag een goede relatie behouden, maar als manager kun je eenmaal geen allemansvriend zijn.

Voel je vooral niet bezwaard

Wellicht de belangrijkste les van allemaal! Zeker als meerdere collega’s in je team eigenlijk jouw promotie wel hadden willen maken, kan een bepaald schuldgevoel zich meester maken van je. Waarom jij wel en zij niet? Hoe zullen ze gaan reageren, zullen ze boos op mij zijn? Voel je niet bezwaard! Het bedrijf heeft niet voor niks jou gekozen voor de promotie, in plaats van je collega’s. Geloof in jezelf en het feit dat jij je hoofd boven het maaiveld hebt uitgestoken.


5 Kwaliteiten van een inspirerende leider?

KS_20160825_LinkInspirerende leiders maken het verschil. Maar wat maakt een leider dan zo inspirerend? En is leiderschap aan verandering onderhevig? Gandhi zei ooit heel toepasselijk: ‘Ik denk dat leiderschap ooit bestond uit spierkracht, maar vandaag betekent het je kunde om overweg te kunnen met mensen’. Een mooie uitspraak die zeker van toepassing is in onze moderne economie. Kracht en macht is niet meer het enige dat er van een leider wordt verwacht. We hebben aan de hand van een aantal inspirerende personen 5 kwaliteiten van een inspirerend leider op een rij gezet. Lees, en laat je inspireren!

1: Informeel en open karakter

De tijden van stijve, altijd strak in het pak opererende CEO’s en leiders is voorbij. Een informeel en open karakter inspireert enorm. Zeker als daar ook nog een dosis humor aan toegevoegd kan worden. Het schoolvoorbeeld van dit type leider, of beter gezegd leiders, zijn Barack en Michelle Obama. Of het nu karaoke is in de auto, een dansje, een handshake of deelname aan een talkshow, het aftredend presidentskoppel is een toonbeeld van openheid en informaliteit. Altijd in voor een glimlach of een grapje. Maar, het is een trend. Wat te denken bijvoorbeeld van Justin Trudeau, de jonge authentieke leider van Canada. En ook CEO’s van grote bedrijven stellen zicht steeds meer open. Voorheen onbereikbaar, tegenwoordig actief met hun eigen blog. Richard Branson bijvoorbeeld, leider van Virgin, schrijft met regelmaat inspirerende stukken over zijn bedrijf, leven en medewerkers.

2: Respect moet je verdienen

Respect verdien je tegenwoordig niet zomaar meer. Leiderschap vanuit de ivoren toren wordt in de moderne maatschappij niet meer geaccepteerd. Je moet je bewijzen. Laten zien dat je over inhoud beschikt. Leading by example dus. Vooroplopen in je visie, en jezelf geen privileges aanmeten. Een goed voorbeeld van deze manier van inspireren is de al eerder genoemde Gandhi, die het toonbeeld was van geweldloos verzet. En ook in de militaire geschiedenis waren generaals die het voorbeeld gaven vaak populair. Bijvoorbeeld Napoleon, die geliefd was en als inspiratie voor zijn soldaten diende door zelf in de voorste linie mee te strijden.

3: Altijd willen winnen

Echte leiders willen altijd winnen, hoe dan ook. En dat bedoelen we niet in negatieve zin. Het is die eigenschap die ervoor zorgt dat topsporters zo inspirerend zijn voor de rest van de wereld. Hoewel de drang om te winnen vaak gepaard gaat met een perceptie van arrogantie, is het daadwerkelijk een kracht. Denk bijvoorbeeld aan sporters zoals Zlatan Ibrahimovic of trainers als Mourinho. Door veel mensen gehaat, maar nooit door het team waarin ze actief zijn. Daar zijn ze een inspiratiebron door hun onverzettelijkheid. Of ondernemers als Mark Zuckerberg, die er alles aan doet om Facebook tot de kern van ons digitale leven te bombarderen.

4: Goed doen wanneer de situatie dat vraagt

Inspirerende leiders willen dus altijd winnen, maar kunnen situaties ook met humor tegemoet treden. De momenten waarop leiderschap echt inspireert, is wanneer het er echt om gaat. Wanneer het even niet gaat om winstmaximalisatie of omzetgroei. Bijvoorbeeld in tijden van crisis. Zo heeft Warren Buffet, de Amerikaanse topinvesteerder, tijdens de crisis een fors aantal grote bedrijven geholpen die in de problemen zaten. Investeringen die wellicht voor zijn winstgevendheid niet slim waren, maar wel een belangrijke rol hebben gespeeld in het beperken van de gevolgen en het herstel van de crisis. En wat te denken van het initiatief dat een aantal grote ondernemers heeft genomen om de hele wereld gratis van internet te voorzien?

5: Zonder passie geen leiderschap

Tot slot, om ons lijstje mee af te ronden: enthousiasme. Passie en enthousiasme zijn enorm besmettelijk. Iemand die met passie over zijn vak verteld, ook al interesseert het onderwerp je niet, is toch inspirerend. Als leider inspireren is dan ook onmogelijk als je zelf niet geïnspireerd bent. Een groot voorbeeld van een leider die zijn enthousiasme gebruikt om beweging te veroorzaken is Gary Vaynerchuk. Met zijn typerende high-passion lezingen en grove taalgebruik zorgt hij er voor dat mensen tot actie overgaan en geregeld hun hele leven omgooien.

Waar word jij door geïnspireerd? Welke personen brengen jou in beweging en kunnen aan dit lijstje van leiders worden toegevoegd? Laat het ons weten!