Bedrijfscultuur: wat is het en wat heb je er aan?

Blog bedrijfscultuurDit is één van de best gelezen blogs van vorig jaar. En omdat jij deze blog niet mag missen, delen we het graag nog een keer. 

We hebben het er vaak over, maar kunnen er ook niet echt de vinger achter krijgen: de bedrijfscultuur. We weten dat het de prestaties en daarmee resultaten van ons bedrijf beïnvloedt, maar weten niet precies hoe. Het begrip bedrijfscultuur wordt omschreven als een patroon van normen, waarden, verwachtingen en doeleinden binnen een organisatie. Is dat alles, of is er meer? Wat betekent het precies, en wat hebben we er aan?

De definitie van bedrijfscultuur

Voor de term bedrijfscultuur zijn allerlei verschillende definities te vinden. Uiteindelijk ligt het begrijp cultuur er aan ten grondslag. Volgens Geert Hofstede, die internationaal bekend staat op het vlak van cultuurstudie, staat cultuur voor de collectieve mentale programmering van een groep of categorie mensen, waarmee ze zich onderscheiden van anderen. Een groep met dezelfde normen en waarden. Dat is gelijk eigenlijk ook wel een hele mooie omschrijving waarmee we de term bedrijfscultuur kunnen verklaren. Een groepsgevoel binnen een afdeling of bedrijf, dat er voor zorgt dat er beter of slechter gepresteerd wordt dan concurrenten die op papier hetzelfde kunnen en doen. De kracht van het collectief, waardoor een op papier matig elftal zoals Leicester City ineens kampioen van Engeland kan worden. Dát s bedrijfscultuur. Een sterke bedrijfscultuur kan er voor zorgen dat de organisatie zich onderscheidt van andere groepen met een andere cultuur. Het is dus als het ware de collectieve mindset van het bedrijf. Een mindset van waarden, normen, rituelen en symbolen.

Wat hebben we er aan?

Het resultaat van je bedrijf is voor een groot deel afhankelijk van de heersende bedrijfscultuur. Het belang is daarmee dan ook gelijk duidelijk. Helaas onderschatten nog altijd veel organisaties het fenomeen. Met name omdat het valt onder de lastig te beïnvloeden en omschrijven ‘softe’ factoren. Cultuur kun je niet makkelijk omvatten, in richtlijnen opnemen of beïnvloeden. We hebben net het voorbeeld van Leicester City al benoemd. Trainer Claudio Renieri omschreef onlangs in enkele woorden zeer treffend de bedrijfscultuur binnen zijn team: ‘we weten dat we kwalitatief minder zijn dan een groot aantal van onze concurrenten. Op het moment dat we denken beter te zijn dan anderen, lopen we tegen een 4-0 nederlaag aan.’ Een schitterende omschrijving. We kennen onze beperkingen en vechten dus voor elke meter.

Het is dan ook direct duidelijk welk type speler niet binnen die cultuur (en dus het elftal) zal passen. Bedrijfscultuur is niet voor niks steeds vaker een reden om sollicitanten niet aan te nemen en zelfs ook steeds vaker een reden voor vertrek. Vooral jonge medewerkers verlaten sneller een bedrijf als ze geen match voelen op het vlak van normen, waarden en motivatie. Een sollicitatieproces wordt dan ook steeds belangrijker. Niet alleen om middels een assessment iemands intelligentie te kunnen beoordelen, maar vooral ook om de ‘softe’ variabelen te matchen, zoals bedrijfscultuur.

Hoe herken of bouw je een sterke bedrijfscultuur?

Heeft jouw bedrijf een duidelijke en krachtige bedrijfscultuur die bijdraagt aan succes? Om die vraag te kunnen beantwoorden is het allereerst belangrijk om de heersende cultuur te achterhalen en te beoordelen of deze voldoet aan de gewenste situatie. Een sterke bedrijfscultuur is te herkennen aan een aantal variabelen:

 Verbindend management

Managers en leiders die het goede voorbeeld geven en de bedrijfscultuur bewust ondersteunen of zelfs sturen, zijn van groot belang. Managers die afdelingen en mensen verbinden en hun team samenstellen op basis van aanvullende kwaliteiten en ambities.

Het ‘wij’ gevoel

Als het Nederlands elftal wint, dan zijn het ‘onze jongens’. WIJ hebben gewonnen. Maar verliezen ze, dan hebben ZIJ het slecht gedaan. Wat is de taal van je organisatie en onderling tussen afdelingen wanneer het even minder goed gaat? Hebben ze het nog altijd over ‘wij’, dan heb je waarschijnlijk te maken met een sterke bedrijfscultuur.

De teamsamenstelling

Een sterke cultuur valt of staat met de samenstelling van het team, en het respect van de teamleden onderling. Kent en respecteert men elkaars sterke maar ook zwakke punten. Botsende persoonlijkheden kunnen je team en de cultuur enorm versterken, op voorwaarde dat ze respectvol met elkaar om kunnen gaan.

Business Improvement

Wat is jouw geheim? Hoe draag jij bij aan de bedrijfscultuur binnen je organisatie? Jouw medewerkers vormen de dynamische verbinding tussen strategie, organisatie en cultuur. Onze business improvement trainingen  kunnen je helpen het maximale uit je mensen te halen en te bouwen aan een sterke bedrijfscultuur.


Wat kunnen wij leren van Roger Federer?

Roger federer
De levende legende Roger Federer schreef vorige maand historie door voor de 20e keer een grandslamtitel op zijn naam te schrijven. In alweer zijn 21ste jaar als proftennisser is hij momenteel misschien wel beter dan ooit. Dat te bedenken dat hij een jaar geleden 6 maanden aan de kant stond door een knieblessure, waarbij hij door al velen al werd afgeschreven. Maar Federer gaf niet op, herpakte zich en kwam met de grootste comeback die de tenniswereld tot nu toe heeft gekend. Wat is de sleutel van zijn succes en wat kunnen wij leren van topsporter Roger Federer?

Constant verbeteren
Federer zijn handtekening is altijd zijn verwoestend forehand geweest. Niet dat zijn backhand zo slecht is, maar zijn tegenstanders zagen dit wel als een ‘zwakte’. Hij won namelijk niet zijn wedstrijden op basis van zijn geweldige backhand returns. Totdat hij in 2017 op een toernooi, tot verbazing van velen, opeens beschikte over een verwoestende backhand. Het was zelfs moeilijk te bepalen wat nu beter was: zijn backhand of zijn forehand? Federer onthulde achteraf dat hij intensief had getraind om ook zijn backhand als wapen te gebruiken om wedstrijden te winnen. Wat we hiervan kunnen leren is dat het een kracht is om bloot te leggen waar je verbeterpunten liggen. Wij weten al te vaak wat onze tekortkomingen zijn, maar vervolgens doen we er niks mee. Vooral als manager is het vitaal om ruimte te bieden voor verbetering en aan te moedigen dit ook kenbaar te maken.

Werk-privé balans
De boog kan niet altijd gespannen staan, als manager zal je dan ook op zoek moeten gaan naar de juiste werk-privé balans. Bij topsporters ligt de druk nog net wat hoger, aangezien je constant moet vechten om je plek te veroveren in de top van de ranglijst. Met name in de tenniswereld van Roger Federer heb je hier niet het gehele jaar voor, er zijn slechts vier momentum waar je zal moeten presteren: de grandslams. Dit doet hij niet alleen, want bij elke belangrijkste wedstrijd is zijn familie wel aanwezig. Hij heeft al meermaals bij de prijsuitreiking aangegeven dat zijn familie zijn steun is en dat dit allemaal onmogelijk zou zijn geweest zonder hen. Het is dan ook niet gek dat Federer tijdens zijn langdurige knieblessure besloot om met zijn familie erop uit trekken in de natuur van Oostenrijk en Switzerland. De belangrijke les die wij hieruit kunnen trekken is om eenmaal de targets behaald, er ook een moment van ontspannen moet zijn. Twijfel niet en boek gewoon die citytrip of vakantie.

Blijf hongerig
Roger Federer: 20 grandslam titels, meer dan 1000 gewonnen wedstrijden, Olympiër, Davis Cup winnaar en de langst genoteerde nummer 1 op de ranglijst voor mannen. Een cv waar iedere tennisser van droomt. Inmiddels 35 jaar, een leeftijd waar de gemiddelde tennisser al met pensioen zou zijn, speelt hij nog steeds tennis op het hoogste niveau. Federer blijft hongerig, een honger om te winnen. Hij weet dat hij niet meer de jongste is, maar hij is klaar om de strijd aan te gaan met de fittere, jongere tennisser en hij is nog lang niet klaar om afgeschreven te worden. Deze honger naar resultaat zou elke manager of leider moeten hebben, want hij of zij is de afspiegeling van het team. Een leider of manager kan Federer als groot voorbeeld nemen, want in deze rol moet altijd het onderste uit de kan worden gehaald waarbij resultaat het enige is wat telt.


Smartphones op de werkvloer, toestaan of verbieden?

Smartphones werkvloer
We storen ons allemaal weleens aan het smartphone gebruik van een collega, toch? Daarnaast maken we er onszelf ook vaak schuldig aan om toch even op ons mobieltje te kijken tijdens een meeting. Een ruime meerderheid van de Nederlandse werknemers stoort zich flink aan collega’s die tijdens het werk zitten te appen of Facebooken. 31% Zegt zich er zelfs groen en geel aan te ergeren. De Australiërs hebben er zelfs een woord voor bedacht: phubbing, een samentrekking van phone en snubbing. De discussie of smartphonegebruik op de werkvloer moet worden uitgebannen steekt dan ook regelmatig weer de kop op. In een wereld waar privé en werk in hoge mate door elkaar lopen is de smartphone niet meer weg te denken uit ons leven, maar komt het de productiviteit ten goede, of juist niet?

Verbieden of toestaan?
Wettelijk gezien mogen werkgevers het gebruik van smartphones op de werkvloer verbieden, doordat zij het recht hebben te bepalen hoe het werk wordt uitgevoerd en met welke gereedschappen dat gebeurt. Een onderzoek door Wetten van de Werkvloer laat zien dat ongeveer 1/3e van de werkgevers het (privé) gebruik van mobieltjes tijdens werktijd niet toestaat, ondanks dat 90% van de werknemers minstens één keer per dag even op zijn of haar mobieltje kijkt tijdens werktijd. Bijna de helft doet dit zelfs elk uur. Kortom, er lijken voldoende argumenten om het gebruik maar helemaal te verbieden, toch?

De vraag die we onszelf moeten stellen is of het anno 2018 nog wel realistisch is om zo rigoureus om te gaan met een fenomeen dat voor een belangrijk deel ons privé leven maar ook zakelijke leven beïnvloedt. Op een arbeidsmarkt die voor werkgevers steeds krapper wordt is het ook de vraag of het je kansen op het vinden van toptalent zal helpen wanneer je een streng smartphone beleid hebt. Zeker voor jonge generaties zal dit een grote afknapper zijn.

De voordelen en nadelen
Het gebruik van smartphones heeft absoluut een aantal nadelen. Echter, daar staan ook belangrijke voordelen tegenover. Om een goed beeld te krijgen van de omvang van deze maatschappelijke discussie hebben we de voor- en nadelen op een rij gezet.

Nadelen

Concentratieproblemen:
Het veelvuldig gebruik van een smartphone zorgt zonder twijfel voor afleiding en dus concentratieproblemen. Zeker bij jongere generaties die al veel last hebben van afleiding in hun omgeving. Wanneer iemand hier gevoelig voor is, kan dat dus de kwaliteit van het werk en de efficiëntie verlagen.

Onderlinge irritaties:
Zoals eerder is aangekaart kan het gebruik van smartphones voor onderlinge irritaties zorgen, wat negatief uitpakt voor de werkcultuur binnen je organisatie. Het lijkt misschien wat overdreven, maar kleine irritaties binnen het team kunnen de sfeer oprecht verzieken. Zeker als er vanuit het management ook geen duidelijke afspraken worden gecommuniceerd rondom het gebruik van mobieltjes.

Veiligheidsrisico:
In een wereld waar hacken steeds nadrukkelijker aanwezig is, en de privacywetgeving enorm wordt aangescherpt, zijn mobieltjes een groot gevaar voor de veiligheid. Veel medewerkers hebben hun bedrijfsmail ook op hun privé mobiel staan, zonder deze altijd te beschermen met een wachtwoord (want het is zo’n gedoe om te unlocken elke keer). Als je dan bedenkt welke gevolgen dat kan hebben, is het veiligheidsrisico wel duidelijk, toch?

Voordelen

Verhoging productiviteit:
Het grootste en belangrijkste voordeel van smartphonegebruik is dat het de productiviteit op de werkvloer verhoogt. Je had het wellicht niet verwacht, maar uit onderzoek van Samsung en Frost & Sullivan blijkt dat het gebruik van smartphones medewerkers een tijdwinst van zo’n 58 minuten per dag geeft. Meerdere redenen zijn daarvoor aan te wijzen, maar vooral het gebruik van apps die je helpen bij jouw werkzaamheden, zijn van invloed. Denk bijvoorbeeld aan de opkomst van apps als Slack of WhatsApp, waarmee je onderling snel en effectief kunt communiceren over projecten of snel wat zaken kunt afstemmen als je op een andere werklocatie zit.

IT kosten:
Hoewel het gebruik van smartphones een risico is voor de veiligheid van je data, vormt het gelijktijdig ook een kostenbesparing. Het technische niveau van de moderne smartphone is dusdanig hoog dat je bedrijf niet altijd meer dure IT technologieën hoeft in te kopen.

Een beleid voor gebruik en veiligheid
Zoals zo vaak is de situatie dus niet zwart of wit. Het simpelweg verbieden van smartphones op de werkvloer is geen optie aangezien het de ontwikkeling van je bedrijf tegenhoudt. Het zomaar volledig toestaan kan echter ook voor problemen zorgen. De sleutel zit bij het management. Als werkgever ben je direct verantwoordelijk voor de positieve of juist negatieve effecten. Zorg daarom voor een duidelijk beleid die het voor iedereen binnen de organisatie helder maakt wat de houding ten opzichte van smartphones is. Op die manier voorkom je discussies, irritaties en veiligheidsproblemen.

Uit onderzoek van Citrix en METISfiles blijkt dat slechts een krappe 40% van de bedrijven een beleid heeft over het gebruik van smartphones op de werkvloer. Hoe zit dat bij jouw bedrijf?


Investeren in de groei van personeel


Door de groeiende economie neemt de krapte op de arbeidsmarkt steeds meer toe. Het vinden van talent wordt daar niet bepaald makkelijk op, laat staan het behouden van talent. Met name in de bouw- en technieksector is er een ‘war for talent’ gaande, waar werkgevers met creatieve oplossingen moeten komen om talent te zien te behouden. Eén van die oplossingen is het investeren in de groei van je personeel. Door het bieden van een leercurve en het schetsen van een toekomstbeeld wordt bij het personeel duidelijk waar zij passen binnen de visie van het bedrijf. Zodoende wordt enerzijds de betrokkenheid en het behoud van personeel vergroot en anderzijds wordt er ook nog eens intern geïnvesteerd in een nieuwe generatie managers. Alleen hoe investeer je in deze groei van personeel? Wij zetten een aantal voorbeelden voor je op een rijtje.

Persoonlijk ontwikkelingsplan
De eerste stap van de investering is het opstellen van een persoonlijk ontwikkelplan (POP). Een POP is een afspraak tussen de werkgever en werknemer over de ontwikkeling van de werknemer. Het opstellen van een POP vergt veel tijd, maar het zoeken en aannemen van ander talent zal je uiteindelijk meer moeite gaan kosten. Tijdens het eerste gesprek bespreek je met de werknemer wat zijn of haar ambities zijn en hoe deze gekoppeld kunnen worden aan ontwikkelingsdoelen. Vervolgens ga je deze ontwikkelingsdoelen meetbaar maken en koppelen aan een looptijd, zodat de voortgang bewaakt kan worden en de opgestelde doelen ook daadwerkelijk worden geëvalueerd.

Delegeren kun je leren
Veel managers besteden het liefst hun tijd aan comfortabele werkzaamheden die eigenlijk net niet belangrijk genoeg zijn. Het delegeren van dit soort werkzaamheden is juist voor je werknemers een ultieme mogelijkheid om hun vaardigheden te vergroten en bovendien bespaart het jou als manager weer tijd! Leer dus om te delegeren, maar ga er niet van uit dat werkzaamheden meteen exact hetzelfde worden uitgevoerd als dat jij gewend bent.

Trends in de markt
Het is belangrijk om als bedrijf op de hoogte te zijn van de laatste veranderingen in de markt en wellicht nog belangrijker om de vertaalslag van deze ontwikkelingen te maken naar de vereiste competenties van de medewerkers. Als manager of baas zal jij hier je leiderschap naar voren moeten laten komen en moeten bepalen welke van deze ontwikkelingen ook van toepassing zullen zijn op het functioneren van de werknemer. Een eerste stap die je hierin kan maken is het aandragen van een kwartaalmeeting, waar elke discipline een presentatie moet geven over de laatste ontwikkeling in hun vakgebied. Op deze manier is er een constante stroom van kennisdeling, wat ten goede zal gaan van de betrokkenheid en de groei van alle werknemers.

Wees een voorbeeld
Een werknemer zal de waarde van zelfontwikkeling steeds meer gaan omarmen, indien jij als manager of baas ook werkt aan je persoonlijke groei. Doe je dit niet, dan komt het streven naar meer ontwikkeling ook niet geloofwaardig over bij de werknemer. Wees dus een voorbeeld en je zult merken dat persoonlijke groei een onderdeel wordt van de werkcultuur. Ga bijvoorbeeld eens naar een seminar, schrijf je in voor een masterclass of volg een training op het gebied van leiderschap.


Christian Janse

Naam: Christian Janse

Leeftijd: 32

Woonplaats: Oosterhout

Functie: Hoofd verkoop Europa KSE, leverancier van automatisering en doseer- en weegsystemen voor de diervoeder- en verwante industrie.

Welke trainingen heb je gevolgd? ‘Met het hele team hebben we de Expert in Sales training gedaan: in company, zodat we de training konden aanpassen aan onze dagelijkse praktijk. Telefonische acquisitie is voor ons bijvoorbeeld wat minder van belang dan onderhandelingstechnieken.’

Waarom deze training? ‘We hebben een gemêleerd team: mannen met veel ervaring en jonge frisse krachten met nieuwe ideeën. Die combinatie, daar moesten we iets mee. De nieuwe mannen zijn op zoek naar houvast. Die wilden we een toolbox vol met vaardigheden meegeven voor uiteenlopende uitdagingen. De ervaren mensen zien een training al snel als een belediging. Daarom wilde ik perse een gerenommeerd bureau en een ervaren trainer. Dat heeft prima gewerkt. De mensen die in het begin veel weerstand hadden, zijn nu het meest fanatiek.’

Wat voor managementstijl heb je? ‘Ik verdiep me niet zo in al die termen. Ik probeer me zoveel mogelijk in te leven. Soms zorg je ervoor dat iemand zijn verhaal kwijt kan. Soms helpt het als je iets kleins verandert in de werkomstandigheden. Ook voor mensen die privé wat tegenslagen hebben, wil ik er graag zijn. Als iemand goed in zijn vel zit, is hij succesvol en andersom. Ik ben vrij meegaand, maar als ik bedonderd word, ben ik keihard. Iedereen het recht heeft om fouten te maken en te leren. Al heb je wel de plicht om alles te geven en er alles aan te doen om succesvol te zijn.’

Wat is je grootste inspiratiebron? ‘Ik ben helemaal geen zwever, maar door mijn reizen in Azië heb ik me wat verdiept in het boeddhisme. Niet veroordelen, maar de situatie accepteren zoals die is en van daaruit gaan opbouwen, dat geeft veel rust. Er zijn vaak goede redenen voor, dat de dingen zijn zoals ze zijn.’

Hoe staat het met je carrière? ‘Ik ben begonnen als vertegenwoordiger voor een klein familiebedrijf dat in beddengoed doet. Daar moest ik alles zelf uitvinden. Ik ben er dan ook gigantisch vaak op m’n bek gegaan. Daar leer je heel veel van, maar er is niemand die je een spiegel voorhoudt. Daardoor heb je ook helemaal niet in de gaten dat je dingen soms veel handiger kunt aanpakken.

Ik heb altijd veel interesse gehad in techniek. Daardoor ben ik daarna terechtgekomen bij Q.I press controls in Oosterhout. 2,5 jaar lang was dat alleen maar leren, leren en leren.  Ik ben er nog heel dankbaar voor dat ik die kans heb gekregen. 3,5 jaar geleden ben ik naar KSE overgestapt. Zaken doen op internationaal niveau ligt me goed. Vooral omdat je met meerdere disciplines te maken hebt. Het is een schaakspel dat je slim moet spelen.’

Wat is je grootste succes? ‘Het binnenhalen van Royal Canin. Niet alleen vanwege de omzet, maar ook omdat het hele bedrijf ermee op een hoger plan is gekomen.’

 Wat is je grootste uitdaging? ‘Verder groeien: qua omzet, het verkoopteam en alle mensen individueel.” De orderintake is in drie jaar tijd van 15 naar 32 miljoen gestegen. We merken nu dat het begint te kraken. We hebben net vier commerciële mensen aangenomen om toch weer verder te kunnen groeien. Daarvan verwachten we dat die in 2019 gaan renderen. Tot die tijd ligt de nadruk op een kleine groei.’

Mijn persoonlijke ambitie? Ik heb het hartstikke naar mijn zin maar ik heb niet de illusie dat ik de rest van mijn leven bij hetzelfde bedrijf zal werken. Ik heb hier nu voldoende uitdagingen.  In de toekomst zijn er vele opties. Lekker zelf weer verkopen. Weer een grotere afdeling leiden, maar een rol in de directie zie ik ook wel zitten. De koers bepalen, strategische plannen maken, de organisatie inrichten. Dat ligt me ook wel.’


Leiderschapslessen van Nike oprichter Phil Knight

LeiderschapPhil Knight, de oprichter van Nike – één van ’s werelds grootste sportmerken-, was 24 jaar oud toen hij in 1964 samen met zijn hardloopcoach Blue Ribbon Sports oprichtte. Dit schoenbedrijf was van origine distributeur voor de Japanse schoenmaker Onitsuka Tiger, maar al gauw merkte Knight dat de vraag naar hardloopschoenen maar bleef groeien en besloot daarom ­zelf schoenen te gaan fabriceren. Zo werd onbewust de eerste steen gelegd van het Nike-imperium wat wij vandaag de dag kennen. Marktwaarde: een slordige 90 miljard dollar. In zijn autobiografie “Shoe Dog” vertelt Knight op een hartstochtelijke manier wat de hoogte- en dieptepunten zijn van het oprichten van een schoenmerk als Nike. Van de vele lessen die Knight in dit boek aanhaalt en aandraagt, leggen wij enkel twee belangrijke leiderschapslessen onder de loep.

Vind je passie
Het was geen toeval dat Knight samen met zijn hardloopcoach Bill Bowerman schoenen uit Japan ging importeren. Beide heren hadden namelijk een enorme passie voor sport. Als coach aan de universiteit van Oregon probeerde Bowerman het maximale uit zijn atleten én het materiaal te halen. Zodra er weer nieuwe hardloopschoenen uit Japan binnenkwamen trok Bowerman de schoen meteen uit elkaar, om zo te onderzoeken wat er weer verbeterd kon worden om de hardloopprestaties van zijn pupillen te bevorderen. Knight daarentegen probeerde hardloopschoenen aan de man te brengen in een tijd waar hardlopen nog niet eens als een recreatieve sport werd beoefend. Toch kreeg hij het voor elkaar om elke import aan de man te verkopen. Deze passie, deze obsessie was de motor van Blue Ribbon Sports en was een belangrijk vangnet in tijden dat het wat minder ging.

De les die wij van Knight kunnen leren is simpelweg je passie achterna gaan. Passie zorgt voor een onuitputbare bron van energie, waarbij je intrinsieke motivaties worden omgezet in acties.

Neem de juiste mensen aan
Anders dan je wellicht zou denken is Knight niet het brein achter de iconische swoosh (het logo), de innovatieve “wafel-zolen” of de naam Nike zelf. Sterker nog, Knight stelde zelfs voor om verder te gaan onder de bedrijfsnaam “Dimension Six”. Deze naam bekt toch net even wat anders, het was dan ook niet gek dat iedereen in het bedrijf hierop tegen was. Tevens was het een teken dat het verzinnen van een bedrijfsnaam niet het sterkste punt van Knight was. Waar Knight wel in excelleerde is het samenstellen van een team. Neem bijvoorbeeld de eerste werknemer van Nike: Jef Jonhson. Net als Knight was Johnson een professionele hardloper en nota bene een concurrent van Knight op de universiteit. Maar concurrent of niet, één ding was zeker: Johnson had een enorme passie voor hardlopen. Johnson zijn aanstelling bleek een gouden zet, want Johnson was bloedfanatiek in het verkopen van hardloopschoenen en hij was dan ook diegene die met de naam Nike kwam. Maar niet alleen bij Johnson, ook bij het aannemen van andere toekomstige personen gold hetzelfde: iedereen had wel iets met sport en was een pure teamspeler. Dit paste bij de cultuur van Nike en was ook noodzakelijk gezien de sterke visie van Knight.

De tweede les is dan om niet iemand aan te nemen op enkel kwalificaties, ga na of iemand zich ook kan vinden in de doelstellingen en visie van het bedrijf.

Voor meer inzicht over hoe Phil Knight het Nike-imperium heeft opgebouwd, lees dan zijn boek Shoe Dog!


Dag van de checklist: Slim omgaan met je spaarzame tijd

time management

Vandaag is de dag van de checklist.  Kun jij elke dag je checklist geheel afvinken? Of heb jij helemaal geen checklist en loop jij elke dag achter de feiten aan? Ben jij het type dat een avondje doorhaalt op kantoor omdat je anders verzuipt  in de grote zee aan werkzaamheden? Wanneer je op de juiste manier gebruik maakt van time management dan ben je weer een ware EINDBAAS over je eigen agenda.  Plan dus even wat minuten in om deze blog te lezen.

Time management
Time management is het effectief en efficiënt uitoefenen van activiteiten en taken. Het heeft als doel om de effectiviteit, efficiëntie en productiviteit te verhogen. Bij time management gaat het erom dat je prioriteiten stelt en een realistische planning maakt. Het is een vaardigheid die je kunt leren door slimmer te werken en beter je taken in te plannen. Ga dus niet eerst de confetti op je bureau opruimen & het volume van de radio uittesten terwijl de deadline van Project Big nadert.

Bewustwording van je tijd
Ben jij je bewust hoe jij met je tijd omgaat? Bewustwording is namelijk de eerste stap naar verandering. Word je bewust van hoe je met je tijd omgaat. Houd daarom gedurende een bepaalde periode zoals een dag of week bij hoeveel tijd je met elke taak kwijt bent. Noteer elke taak: van het beantwoorden van je e-mail tot aan lezen van langdradige rapportages. En vergeet hierbij niet om de koffiepraatjes en talloze telefoontjes te noteren.

Identificeer je valkuilen
En waar besteed jij de meeste tijd aan? Bekijk kritisch naar je genoteerde taken waaraan je je tijd besteedt. Aan welke belangrijke taken ben je het meeste tijd kwijt? En hoeveel tijd besteed je aan routinematige klusjes? Ga nu eens kijken naar de oorzaak. Hoe komt het dat het uitvoeren van die ene taak zoveel tijd kost? Had je dit efficiënter kunnen doen? Denk hierbij bijvoorbeeld eens aan de volgende zaken:

– Doe je veel taken die niet tot jouw kerntaken behoren?
– Plan je te laat je werkzaamheden in of plan je juist te weinig?
– Word je vaak onderbroken tijdens het uitvoeren van je taken?
– Heb je last van te weinig discipline, perfectionisme of nonchalant gedrag?

Door een overzicht te maken, heb je snel inzichtelijk waar je veel tijd mee kwijt ben.  Pak direct de valkuilen aan die je direct kunt oplossen. Zodat jij je niet tweemaal (of eerder honderdmaal) in jouw valkuil valt.

Maak een planning
Maak een globale planning waarin je vast legt wat je werkzaamheden zijn. Maak hierin onderscheid tussen hoofd- en bijzaken. Ga vervolgens je werkzaamheden verdelen over verschillende weken. Door een weekplanning weet je precies wat je elke week moet doen en dit zorgt voor focus.

Want zeg nu eens eerlijk het gebeurt ons toch allemaal  dat een collega jou om hulp vraagt en dat je dan direct je eigen werk laat vallen. Natuurlijk wil je die collega helpen, maar vraag je wel af of dit ook direct moet of dat dit ook op een ander moment kan.

Pak je weekplanning erbij en verdeel dit over het aantal werkdagen per week. Door het maken van een dag planning behoud je focus en kun je gemakkelijker keuzes maken. Stel dus de belangrijkste taken niet uit maar begin hiermee. Leg hier je eerste prioriteit. Ook is het belangrijk dat je je planning niet helemaal volstopt. Houd er rekening mee dat bepaalde taken kunnen uitlopen maar dat je ook nog die ene collega behulpzaam kunt zijn.

Evalueer
Om te achterhalen of je je doelen en planning haalt, moet je regelmatig evalueren. Kijk kritisch naar je planning en stel het bij indien dit nodig is. Door vast te houden aan zaken die al goed gaan en dingen aan te passen, word je steeds beter in  time management. Je leert om je tijd effectiever en efficiënter te managen en dit levert (nog) betere resultaten op.

Hulp nodig?
In deze blog hebben wij je in het kort op weg geholpen met time management. Wil je vandaag, op de dag van de Checklist, direct aan de slag met time management? Schrijf je dan direct in voor de training Time Management. De eerst volgende Time Management training is op 21 november en wordt gehouden in het noorden van Nederland.

 


Strategie: van visie naar missie

Strategie: van missie naar visie

Waartoe dienen een visie en een missie en wat is het verschil? De termen visie en missie worden vaak door elkaar gehaald. Kort door de bocht is een visie waar een bedrijf voor staat en een missie wat je als bedrijf wil bereiken. Het formuleren van een visie en missie geeft richting aan een bedrijf, het is de focus en de basis voor de te bepalen bedrijfsdoelen. Naast een doel zorgen een visie en missie voor binding onder medewerkers, klanten en aandeelhouders: het vergroot de betrokkenheid. Deze betrokkenheid hangt wel af van de mate waarin de visie en missie worden gecommuniceerd. Volgens een artikel in het tijdschrift Forbes begrijpt namelijk maar liefst 70% van de werknemers niet wat er onder de visie van hun bedrijf wordt verstaan. In dit blogartikel worden de verschillen tussen de visie en missie onder de loep genomen en geven wij advies hoe deze gecommuniceerd kunnen worden om de visie en missie ook daadkracht te geven binnen het bedrijf.

Visie – Waar staat het bedrijf voor?

Op internet en in de literatuur zijn er verschillende definities te vinden van visie. Je kunt dit begrip vanuit verschillende invalshoeken bekijken bijvoorbeeld via een marketingbril of met een communicatie blik. In deze blog bekijken we het begrip visie vanuit een communicatie standpunt. Volgens Michels (2013) is de visie het referentiekader, de overtuiging en de opvattingen van de organisatie. Het geeft de kijk van de organisatie op het leven en de maatschappij weer. Een sterke visie beschrijft de kernideologie van de organisatie. Crucq-Toffolo & Knitel (2013) beschrijven een visie als volgt: een bepaalde houding, blik of motivatie ten opzichte van een product of dienst, de mens of de wereld.

Een visie komt van binnenuit de organisatie. In een visie komen nooit de begrippen “winst” of ” geld” voor.  Met een visie geef je richting aan je organisatie. Zonder visie is jouw product of dienst hetzelfde als die van anderen, je onderscheidt je niet. Een duidelijke en sterke visie is niet kopieerbaar;je kunt hooguit de uiterlijke kenmerken van het product of dienst kopiëren, maar niet de ziel.

Een visie verandert zelden. Oprichters van een organisatie hebben een idee, welke al snel uitgroeit tot een visie die jarenlang zo blijft. Een visie is sturend bij alle keuzes die je maakt als organisatie. Sterke merken onderscheiden zich doordat ze bij alles wat ze doen, alle keuzes maken vanuit hun visie.  Het is duidelijk dat ze ergens voor staan. Een visie spreekt dus tot de verbeelding, geeft betekenis en herkenning. Om duidelijk te maken wat we nu precies met de visie bedoelen, vind je onderstaand enkele voorbeelden van bedrijven die een onderscheidende visie hebben:

– Google vindt dat de informatie van de wereld voor iedereen georganiseerd en toegankelijk gemaakt moet worden.
– Nike vindt dat als je een lichaam hebt, je een atleet bent.
– Lego vindt dat speelgoed de fantasie moet prikkelen, je gaat ermee aan de slag en je wilt zelf dingen creëren.
– Virgin vindt dat vliegen fun moet zijn.
– Harley Davinson vindt dat het geen motorfietsen produceert, maar een ” way of life”.
– De Efteling vindt dat mensen van tijd tot tijd moeten kunnen ontsnappen aan het leven van alledag.
– BNN vindt de wereld niet grauw en saai. Je moet er zelf kleur aan geven.

Waarden

De waarden zijn een doorvertaling van de visie en dragen bij aan de  visie van een organisatie. Het  zijn mentale patronen die beschrijven hoe je aankijkt tegen de wereld, je werk, de mens of het leven in het algemeen. Je kunt waarden onderverdelen in twee hoofdcategorieën: functionele waarden en symbolische waarden. Functionele waarden zijn de eigenschappen van een product of dienst en hiermee kun je je als bedrijf niet onderscheiden. Symbolische waarden zijn waarden die niet direct een relatie met het product of dienst hebben en waarmee je betekenis geeft. Met symbolische waarden kun je je wel onderscheiden van de concurrentie. Zo communiceert Amstel Bier de waarde vriendschap.

Waarden moeten onderscheidend en uniek zijn en moeten zichtbaar zijn in de gehele organisatie. Ze moeten zowel intern als extern worden beleefd; medewerkers moeten dezelfde waarden voelen als de consument. Bij alles wat je als bedrijf doet, moeten je waarden centraal staan. Een bedrijf dat dit zeer goed doorvoert is de Efteling. De waarden onbezorgd, plezier, geluk, zorg voor het gezin, veiligheid en ontsnapping komen overal terug. Ook BNN is een goed voorbeeld. Hun waarden zijn: eigenzinnig,  humoristisch, lef, brutaal en ‘lust-for-life’.

Om jouw visie en waarden helder te formuleren moet je kritisch antwoord kunnen geven op deze vragen:

– Wat is ons bestaansrecht?
– Waar staan we voor?
– Hoe gaan wij intern en extern met elkaar om?
– Wat zijn onze normen, waarden en overtuigingen?

Een visie en de waarden kan niet zomaar worden opgelegd. Bepaalde normen, waarden en overtuigingen zijn al aanwezig binnen een organisatie, deze moeten alleen blootgelegd worden. De visie en waarden helpen werknemers bij het nemen van de juiste beslissing. Laat dan ook nieuwe werknemers meteen kennismaken met de visie en waarden en zorg dat elke werknemer deze helder kan overdragen.

Missie- Wat wil je bereiken?

Ook het begrip missie kun je vanuit verschillende invalshoeken bekijken. In deze blog bekijken we dit begrip vanuit een communicatie bril. Volgens Michels (2013) beschrijft een missie welk doel de organisatie wil bereiken in de wereld en de markt waarin ze werkzaam is. Het bestaat uit het streven en de ambities voor de toekomst en de markt waarin de organisatie werkzaam is.

Een missie is afgeleid van de visie. Om je missie te kunnen formuleren, moet je de visie als uitgangspunt nemen. Vragen die je moet stellen voor de formulering van een missie zijn:

– Wat willen we als organisatie bereikt hebben?
– Langs welke weg gaan we die positie bereiken?

Een voorbeeld van een missie is dat van het merk innocent drinks. Dit merk maakt o.a. smoothies en en hun missie is:  “ to make natural, delicous food and drinks that helps people live well and die old”. Deze missie is afgeleid van hun visie:  “Become the earth’s favourite little healty food and drinks company. “ Bij alles wat ze doen; elke keuze die ze maken, kijken ze of het aansluit bij de visie en de missie.

Strategieën

Wanneer je eenmaal visie, waarden en missie hebt geformuleerd, kan je aan de slag met de strategie.  Er zijn verschillende soorten strategieën zoals een organisatiestrategie,  marketingstrategie of een communicatiestrategie. Een communicatiestrategie is vaak afgeleid van de organisatie- en marketingstrategie. In een communicatiestrategie beschrijf je langs welke weg je communicatie doelstellingen wil bereiken. De laatste jaren is veel veranderd in het communicatie landschap en zijn er diverse communicatiemiddelen bijgekomen. Met de komst van nieuwe communicatiemiddelen zijn er ook diverse communicatie strategieën bijgekomen. In het boek Communicatiestrategie legt Michels (2013) diverse nieuwe communicatie strategieën zoals de fanstrategie, familiestrategie of een veranderstrategie. Het is belangrijk dat je bij een strategie bepaalde keuzes maakt en duidelijk verantwoord waarom je deze keuzes maakt.

Heb jij hulp nodig bij het ontwikkelen van een visie, missie en strategie? Onze trainers helpen graag bij dit proces tijdens één van onze managementtrainingen.

Bronnen

Crucq-Toffolo, G. & Knitel, S (2013). Conceptdenken. Van slapend naar levend, basisboek conceptontwikkeling. Amsterdam, BIS Publishers.

Michels, W (2013). Communicatiestrategie. Groningen, Noordhoff Uitgevers. 


Leiderschapslessen van Mark Zuckerberg

Leiderschap

Mark Zuckerberg, de CEO en medeoprichter van social media gigant Facebook, is één van de machtigste leiders die op deze aardbol rondloopt. In 2004 richtte hij vanuit zijn studentenkamer Facebook op en vandaag de dag, 13 jaar later, wordt de waarde van Facebook geschat op een slordige 430 miljard dollar. Een ongelooflijke bedrijfsgroei waar elke CEO wel jaloers op kan zijn. Maar naast machtig en een ongelooflijke vernieuwer is Mark Zuckerberg ook een groot leider. Wij vertellen in dit blogartikel niet hoe jouw bedrijf kan groeien tot een miljardenbedrijf als Facebook, maar trekken lessen uit de leiderschapsstijl van Mark Zuckerberg.

Kritisch denken
Echte leiders moedigen debat en discussie aan. Op deze manier ontstaat er eerder een dialoog en kan er snel gereageerd worden op zaken die misgaan. Mark Zuckerberg zijn manier van leidinggeven is hier een typisch voorbeeld van. Hij heeft als leider altijd de behoefte om dieper in te gaan op problemen en ideeën, om zodanig écht een verschil te maken. Zo ontstaat er een effectiever werkproces en op lange termijn een beter resultaat. Zoals hij ooit citeerde: “ideeën ontstaan door met elkaar te sparren en kritisch te denken”.

Neem als leider de tijd om kritisch naar projecten te kijken om maximaal resultaat te behalen.

Probleem oplossen
Waar veel managers denken in problemen, is Mark Zuckerberg gericht op het oplossen van problemen. Zoals Mark Zuckerberg citeerde in een biografie over hem: “Ik vraag mezelf bijna elke dag af wat het belangrijkste is wat ik kan doen”. Natuurlijk heeft elk bedrijf problemen die opgelost moeten worden, maar Mark Zuckerberg overweegt elke dag welke probleem het meeste relevant is om op te lossen. Niet alleen voor het bedrijf, maar ook voor de consument.

Laat als leider problemen binnen de organisatie niet liggen en probeer overal een oplossing voor te bedenken.

Effectieve communicatie
Waar vele leiders hun werknemers proberen te bereiken via de afdelingsmanagers, neemt Mark Zuckerberg juist de tijd om zijn werknemers zelf te bereiken. Dit proces kost natuurlijk veel tijd maar het levert uiteindelijk wel effectieve communicatie op. Niets voor niets is Facebook gebouwd om de communicatie tussen mensen makkelijker te maken. Werknemers van Facebook kijken dan ook niet raar op als Mark Zuckerberg op maandagochtend over de afdeling rondloopt en met iedereen een praatje maakt. Ondanks zijn status is Mark Zuckerberg een leider die makkelijk aanspreekbaar is binnen het bedrijf. Door deze lage drempel is er meer transparantie en kennisdeling binnen de organisatie, waar werknemers meer een stem hebben en eerder hun ideeën laten horen.

Communicatie is de sleutel tot succes binnen een bedrijf en als leider moet jij hier het voortouw in nemen.

Geduld
Mark Zuckerberg is altijd geduldig en gedisciplineerd in het verwezenlijken van zijn doelen. Voor verschillende projecten heeft hij gewacht tot het ideale moment. Denk aan de lancering van Facebook Advertising, het brengen van Facebook naar de beurs of de overname van Instagram. Bij laatstgenoemde nam Facebook in 2012 het bedrijf Instagram over voor 1 miljard dollar, terwijl het bedrijf amper omzet draaide. Nu, 5 jaar later, heeft Instagram al een omzet behaald gelijk aan de aankoopwaarde: 1 miljard dollar.

Wees als leider geduldig, succes gaat niet over één nacht ijs. Heb je doel voor ogen en kies het juiste moment om je doelen te verwezenlijken.

Visie
Een laatste les op het gebied van leiderschap is Mark Zuckerberg zijn visie. Volgens zijn collega’s denken de meeste mensen van dag tot dag of van week tot week, waar Mark Zuckerberg denkt van eeuw tot eeuw. Een echte leider heeft een lange termijn visie en Mark Zuckerberg is hier het ultieme schoolvoorbeeld van. Kijk bijvoorbeeld hoe hij momenteel inspeelt op virtual reality, waar hij de samenwerking is aangegaan met Samsung.

Neem als leider de tijd om een visie over te brengen binnen de organisatie.

Het oprichten van de nieuwe social media gigant is wellicht niet voor jou weggelegd, maar dit hoeft niet te betekenen dat je niet een leider als Mark Zuckerberg kan zijn. Wil jij je leiderschapskwaliteiten verbeteren? Ontdek dan de Kenneth Smit training ‘Inspirerend leiderschap voor Directie en Hoger Management’.


De 5 valkuilen van coaching

Valkuilen CoachingHet managen van een salesteam is geen gemakkelijke klus. Als salesmanager ben je al druk genoeg met onder andere het aannemen van personeel,  het maken van salesvoorspellingen, het opmaken van offertes, het managen van de pijplijn, het opleveren van rapportages en het bezoeken van klanten. Laat staan dat je tijd vrij kan maken voor het coachen van het gehele salesteam. Dat laten de feiten ook zien, want uit Amerikaans onderzoek van de TAS group blijkt dat 73% van de salesmanagers 5% van hun tijd besteedt aan coaching. Een gemiste kans. Coaching is namelijk vitaal voor het vergroten van salesprestaties. Volgens een artikel van Matthew Dixon and Brent Adamson in de Harvard Business Review kan kwalitatieve coaching zelfs leiden tot een groei van 19% in de prestaties van een salesprofessional. Reden genoeg om als salesmanager tijd vrij te maken voor coaching, waarbij onderstaande valkuilen je een eind op weg moeten helpen.

Valkuil 1: Vergelijken van salesprofessionals
Een valkuil van coachen is coachen in de automatische pilot. Als salesmanager ben je gewend om telkens hetzelfde verhaal te pitchen aan je potentiële klanten. Vermijd dit soort gedrag bij het coachingstraject van je salesteam. Ieder individu binnen je salesteam is anders. Geef niet dezelfde tips en tricks bij elke salesprofessional, deze zijn juist bestemd voor de algemene salestraining. Focus op de ontwikkeling van het individu, beoordeel persoonlijke resultaten van het verleden en bepaal  hoe deze verbetert kunnen worden. Een aandachtspunt hier bij is om niet individuele resultaten te vergelijken met resultaten van het salesteam. Dit staat namelijk in contrast met de ontwikkeling die de salesprofessional aan het doormaken is.

Valkuil 2: Vertellen in plaats van vragen
Als salesmanager ga je altijd voor maximaal resultaat. Je deelt maar al te graag alle ervaringen uit jouw salescarrière met jouw salesprofessionals, zodat zij uiteindelijk meer gaan verkopen. Echter help je hierbij de salesprofessional te veel in het zadel en ontneem je de kans van de salesprofessional om zelf kritisch te kijken naar zijn of haar functioneren. Stel vragen in plaats van vertellen en geef de salesprofessional de vrijheid om zelf nieuwe ideeën te werpen over het proces. Zodoende geef je als salesmanager niet constant een persoonlijk draai aan het salesteam en stimuleer je het zelf-oplossend vermogen.

Valkuil 3: Wees geen baas, maar een coach
Je geeft leiding aan je salesteam, maar dit betekent niet dat je tijdens het coachingstraject jezelf als baas moet opstellen. Laat merken dat je de salesprofessional wil ondersteunen en begeleiden om eventuele problemen op te lossen. De salesprofessional moet niet veranderen omdat jij dat wil of omdat slechte resultaten gezichtsverlies voor jou betekent. Wees een coach in plaats van een baas!

Valkuil 4: Ad-hoc coaching
Als salesmanager ben je vaak onderweg en zit je krap in je tijd. Voor de continuïteit van het coachingstraject is het essentieel om coaching sessies strak in te plannen en ook daadwerkelijk laat plaatsvinden. Even snel bellen in de auto is geen coaching! Voorkom dat de salesprofessional terugzakt in zijn oude routines en geef prioriteit aan de coaching sessies.

Valkuil 5: Niet meetbaar maken
De laatste valkuil is het vergeten van het maken van afspraken. Tijdens het coachingstraject heb je de juiste vragen gesteld en besproken waar de salesprofessional zich kan verbeteren. Eenmaal deze stappen ondernomen is het juist belangrijk om afspraken te maken. Laat de salesprofessional een kort stappenplan opstellen, met daarin wat hij of zij moet ondernemen tot het volgende coaching gesprek. Het stappenplan moet uiteindelijk antwoord geven op vier vragen: Welke resultaten worden verwacht? Welke acties zijn hier voor nodig? Hoe worden de resultaten gemeten en wanneer is het volgende coaching gesprek voor de evaluatie?

Coaching is essentieel voor het vrijmaken potentiële kwaliteiten van jouw salesteam. Aan de slag met coaching? De Kenneth Smit coach adviseert en ondersteunt graag in dit traject, waarbij het belangrijkste kapitaal van je organisatie in staat wordt gesteld om optimaal te presteren.