Das Peter-Prinzip ist wie folgt formuliert:

„In einer Hierarchie steigt jeder Mitarbeiter auf die Stufe seiner Inkompetenz.“

Der von Peter beschriebene „Mechanismus“ funktioniert folgendermaßen; Ein Mitarbeiter, der in seiner ersten Position innerhalb der Hierarchie gute Leistungen erbringt, hat grundsätzlich Anspruch auf eine Beförderung in eine höhere Position. Wenn er auch auf dieser nächsten Position gute Leistungen erbringt, ist der Weg zur nächsthöheren Position, sofern verfügbar, wieder frei.

Dieser Prozess wird jedoch beendet, wenn der Mitarbeiter nach seiner Beförderung nicht mehr seiner Verpflichtung nachkommt. Seine (zusätzlichen) Fähigkeiten oder Qualitäten werden offenbar überschätzt. Von diesem Moment an nimmt sein Nutzen für die Organisation rapide ab, ggf. bis er (per Saldo) einen negativen Beitrag für die Organisation leistet. (1)

Ich war überrascht, dass ich mich in meiner Karriere als Trainer in Unternehmen regelmäßig mit Themen wie Zusammenarbeit und Vertrauen beschäftigt habe, was tatsächlich bedeutet, dass die Möglichkeit besteht, dass Vertrauen und Zusammenarbeit in diesen Unternehmen nicht zum Standard gehören oder nicht ausreichend vorhanden sind oder fehlen. . Es ist ein offenes Argument, zu sagen, dass dies der Fall sein sollte. Viele Unternehmen sind sich dessen nicht ausreichend bewusst, geschweige denn suchen sie nach Umsetzungsmöglichkeiten. Auf den Zusammenhang mit dem „Peter-Prinzip“ werde ich später in diesem Blog zurückkommen.

Aussage: Es gibt zwei Dinge, die große Führungskräfte haben müssen und die vielen Führungskräften fehlen; Empathie und Perspektive. Mir ist klar, dass dies eine kühne Aussage ist, deshalb möchte ich sie untermauern. Teilweise unter dem Einfluss der heutigen Gesellschaft sind sie so sehr auf ihren Status und ihre Position innerhalb eines Unternehmens bedacht, dass sie ihren eigentlichen Job vergessen. Es geht nicht darum, das Sagen zu haben, sondern darum, sich um die Menschen zu kümmern, die das Sagen haben, oder mit anderen Worten, man ist nicht „das Sagen“, sondern verantwortlich für die Leute, die das „Führen“ haben. Diese Führungskräfte sind sich dessen nicht bewusst und dafür nicht ausgebildet.

Wenn Sie ein Neuling in einem Unternehmen sind, müssen Sie in Ihrer Rolle nur das Beste aus sich herausholen. Das ist Ihre einzige Verantwortung. Manche sind sogar dafür ausgebildet, zum Beispiel Buchhalter. Beispiel; Als Buchhalter müssen Sie eine anspruchsvolle Ausbildung mit erfolgreicher Prüfung absolvieren, bevor Sie mit der Arbeit beginnen können. Und danach müssen Sie nur noch zur Arbeit erscheinen und wirklich hart arbeiten. Tausende von Euro werden ausgegeben, um Ihnen den Umgang mit der Software beizubringen, oder Sie werden tagelang weggeschickt, um sich in dem zu schulen, was Sie für Ihr Unternehmen tun. Wenn Sie gut sind, werden Sie belohnt und sogar befördert. Sie übernehmen dann die Verantwortung für die Menschen, die die Arbeit erledigen, die Sie früher gemacht haben und in der Sie gut sind. Aber niemand sagt dir, wie du das machen sollst; Deshalb bekommen wir Manager, aber keine Führungskräfte. Was sie betreiben, ist eine Art Mikromanagement, denn sie sind gut in der Arbeit, die ihre Mitarbeiter leisten müssen, weshalb die Beförderung letztlich verdient ist.

Wir müssen also einen Übergang herbeiführen. Bei manchen gelingt das schnell, bei manchen dauert es etwas länger und bei manchen gelingt es nie. Ein Übergang von „Verantwortlich für die Stelle“ zu „Verantwortlich für die Personen, die für die Stelle verantwortlich sind“. Die große Gefahr vieler Unternehmen besteht darin, dass sie neuen Führungskräften nicht beibringen, wie man führt. Führung ist eine Fähigkeit wie andere Fähigkeiten und kann daher erlernt und trainiert werden. Es ist wie mit einem Muskel: Wenn man ihn viel trainiert, wird er stärker, wenn man ihn nicht trainiert, wird er schwächer. Wenn Sie also viel als Führungskraft trainieren, werden Sie eine starke Führungskraft, wenn Sie nicht trainieren, werden Sie eine schwache Führungskraft. Es ist wie Elternschaft; Jeder hat die Fähigkeit, ein Elternteil zu sein, aber das bedeutet nicht, dass jeder Eltern sein möchte, und es bedeutet auch nicht, dass jeder Eltern sein möchte. Das Gleiche gilt für Führungskräfte; Jeder hat die Fähigkeit, ein Anführer zu sein, aber nicht jeder möchte ein Anführer sein und einige sollten es nicht sein. Und das liegt daran, dass in beiden Fällen große persönliche Opfer erforderlich sind. Sie sind nicht „verantwortlich“, aber Sie sind für die Menschen verantwortlich, die „verantwortlich“ sind. Das bedeutet auch, dass man, wenn es gut läuft, das ganze Lob denen geben muss, die es verdienen. Aber wenn etwas schief geht, liegt die gesamte Verantwortung bei Ihnen; „Also das ist wirklich scheiße.“ Es bedeutet, als Letzter nach Hause zu gehen, weil man jemandem zeigen muss, was zu tun ist. Das heißt, wenn etwas wirklich schief geht, sollten Sie nicht schreien, schimpfen und fluchen und übernehmen, sondern sagen: „Versuchen Sie es noch einmal.“ Der Druck lastet nicht auf Ihren Mitarbeitern, sondern auf Ihnen als Führungskraft. Obwohl Führungskräfte natürlich für das Ergebnis verantwortlich sind, könnte man auch sagen, dass echte Führungskräfte für die Menschen verantwortlich sind, die für das Ergebnis verantwortlich sind.

Wenn Sie einige CEOs fragen, was für sie Priorität hat, sagen sie „unser Kunde“, obwohl sie schon seit Jahren nicht mehr mit einem Kunden gesprochen haben. Sie haften nicht für den Kunden; Sie sind für die Verantwortlichen für die Verantwortlichen für den Kunden verantwortlich.

Eine wahre Geschichte; Vor mehr als einem Jahr ging ich auf einer Terrasse in Eindhoven etwas trinken, genauer gesagt im Queen on the Markt. Es ist eine tolle Terrasse und das nicht, weil es spezielle Getränke oder ein spezielles Menü gibt. Tatsächlich gibt es Terrassen, auf denen die Speisekarte wirklich viel besser ist als im Queen. Es ist großartig, wegen der Leute, die dort arbeiten, Leute wie Sam. Sam ist Kellner auf der Terrasse und jedes Mal, wenn ich dorthin gehe, ist er super lustig, aufmerksam und unterhaltsam. Als ich ihn fragte, ob ihm sein Job gefalle, antwortete er sofort: „Ich liebe meinen Job, ich liebe ihn wirklich.“ Als ich fragte, was sein Arbeitgeber getan habe, um sicherzustellen, dass er seinen Job liebe, antwortete er: „Tagsüber kommt mein Chef regelmäßig vorbei und fragt mich, wie es mir geht und ob ich etwas brauche, um meine Position zu verbessern. Toll, dass ich sie besetzen kann.“ in und nicht nur mein Chef, sondern auch der Partner meines Chefs. Ohne dass ich damit gerechnet hätte, sagte er noch etwas anderes: „Ich arbeite manchmal auf der Terrasse eines anderen Gastronomiebetriebes und der Chef dort prüft, ob wir alles richtig machen.“ Er fängt mich auf, wenn ich etwas falsch mache, zum Beispiel Fehler beim Laden meines Trinkgeldglases. Tatsächlich glaubt er, dass ihm auch ein Anteil am Trinkgeldpool zusteht. Dort sorge ich dafür, dass ich unsichtbar bleibe, den Tag überstehe und mein Gehalt bekomme. Hier habe ich das Gefühl, ich selbst sein zu können und mich sicher zu fühlen.“ Ein und dieselbe Person mit zwei völlig unterschiedlichen Erfahrungen bei zwei Arbeitgebern, wodurch auch die Kunden eine völlig unterschiedliche Erfahrung machen.

Unsere Arbeitsbedingungen und die Welt, die sie mit sich bringt, haben sich in den letzten 25 Jahren enorm verändert, dennoch lassen wir uns immer noch von Theorien aus den 80er und 90er Jahren leiten, die schlecht für die Menschen, aber auch schlecht für Unternehmen sind. Ein Beispiel hierfür ist der Shareholder-Value, der in den 70er Jahren erfunden, in den 80er und 90er Jahren populär gemacht wurde und auch heute noch Standard ist. Fragen Sie ein börsennotiertes Unternehmen nach seiner Priorität und die Antwort lautet: Maximierung des Shareholder Value. Das ist wie bei einem Fußballtrainer, der die Bedürfnisse der Fans oder Sponsoren für wichtiger hält als die Bedürfnisse seiner Spieler. Wie baut man also ein erfolgreiches Team auf? indem Sie von den Bedürfnissen Ihrer Spieler ausgehen. Dabei ist es offenbar normal und akzeptiert, Dinge anders zu machen. Diese Modelle sind altmodisch und veraltet. In den Jahren, in denen sie gezeugt wurden, gab es reichlich und alles lief gut.

Ein weiteres Beispiel dafür, dass es nicht mehr funktioniert; Massenentlassungen. Ein Beispiel dafür, wie wir menschliches Wohlergehen beseitigen, um die Bücher wieder ins Gleichgewicht zu bringen oder Gewinne wiederherzustellen, damit die Aktionäre auf ihre Kosten kommen. Wir sind uns nicht bewusst, wie verheerend das für die Menschen sein kann, und wir sind uns auch nicht darüber im Klaren, wie schlimm es für Unternehmen ist. Einerseits wollen Arbeitgeber Vertrauen und Zusammenarbeit realisieren und in diese investieren. Wenn Sie jedoch das Vertrauen und die Zusammenarbeit innerhalb eines Tages zerstören möchten, ist der beste Weg, dies zu erreichen, die Entlassung von Mitarbeitern. Wenn man Leute wegschickt, bekommen alle im Unternehmen Angst. Jemanden wegzuschicken und ihm zu Hause mitzuteilen, dass er kein Einkommen mehr hat, weil das Unternehmen sonst nicht in der Lage wäre, seine Aktionäre auszuzahlen, untergräbt das Vertrauen aller Mitarbeiter. Sie werden sich fragen, ob sie der Nächste sind oder wie sie verhindern können, dass jemand anderes als sie selbst der Nächste ist. Das Unternehmen hat klar kommuniziert, dass es egal ist, wie lange oder wie hart man dort arbeitet: Wenn die Zahlen negativ sind und man sich auf der falschen Seite der Tabelle befindet, hat man kein Glück. Deshalb kommen jeden Tag Menschen voller Angst zur Arbeit. Wir sagen unseren Kindern, sie sollen es wagen, verletzlich zu sein. Wie schafft man ein Umfeld, in dem Menschen es wagen, so zu sein, zuzugeben, dass sie einen Fehler gemacht haben oder dass sie keine Ahnung haben, wie sie ihre Arbeit richtig machen sollen, wenn sie nicht in Sicherheit sind? Sie schaffen Verwundbarkeit, wenn Sie eine Umgebung schaffen, in der Menschen sicher sind. Dann beginnen die Leute zuzugeben, dass sie einen Fehler gemacht haben, dass sie Hilfe oder Schulung brauchen, aber sie haben auch tolle Ideen und Initiativen.

Wir müssen jetzt Umgebungen schaffen, in denen Manager verletzlich und einfühlsam sind, damit junge Menschen den Mut haben, verletzlich zu sein und Beziehungen zu ihren Kollegen und Kunden aufzubauen. Trauen Sie sich, um Hilfe zu bitten und entwickeln Sie sich zu einer besseren Version von

Nun der Zusammenhang mit dem „Peter-Prinzip“. Wir müssen aufhören, den Fehler zu machen, jemanden zum Manager zu machen, weil er seine Arbeit gut macht. Wir müssen jemanden zum Manager machen, weil er es wagt, Verantwortung für die Menschen zu übernehmen, die ihre Arbeit gut machen, verantwortlich für die Menschen, die einfach nicht mehr wissen, was sie tun sollen. Manager, die Verantwortung übernehmen, wenn etwas schief geht, und sich für ihre Leute einsetzen, ihnen aber Anerkennung zollen, wenn es Erfolge gibt.

Wir müssen uns darüber im Klaren sein, dass das, was Laurence J. Peter 1969 recherchierte und von Raymond Hull niedergeschrieben wurde, immer noch gültig ist. Wahre Führungspersönlichkeiten werden immer noch geboren, aber genau wie Spitzensportler kommen diese Talente nur dann zum Tragen, wenn ihnen die Möglichkeit gegeben wird, sich durch Training und Coaching weiterzuentwickeln. Johan Cruijff hat erreicht, was er erreicht hat, indem er Tag für Tag hart trainiert hat. Ein leistungsstarker Mitarbeiter wird nicht belohnt, sondern bestraft, wenn er ohne Schulung und Coaching in die Führungsposition befördert wird. Und nicht nur er, sondern auch alle Menschen, die von seiner Führung abhängig werden.

„In einer Hierarchie steigt jeder Mitarbeiter auf die Stufe seiner Inkompetenz, und um weiter aufzusteigen, muss er andere Fähigkeiten entwickeln.“

• Quelle Wikipedia

Der Autor hat sich für diesen Artikel von Vorträgen von Simon Sinek inspirieren lassen