In den letzten Jahren waren Schlagzeilen über Massenentlassungen an der Tagesordnung. 5.000 Mitarbeiter hier, 10.000 da, die Entlassungswellen ließen das Vertrauen in unsere Wirtschaft auf ein historisches Tief sinken. Viele dieser großen Umstrukturierungen scheitern jedoch teilweise oder vollständig. Die meisten Management- und Change-Manager argumentieren, dass die Organisation Widerstand zeigt. Stimmt das jedoch? Warum scheitern große Umstrukturierungen so oft? Und was können wir dagegen tun?

Gescheiterte Sanierungen kosten jährlich Milliarden

Westeuropäische Unternehmen verschwenden jedes Jahr Milliarden für gescheiterte Umstrukturierungen. Jede dritte Reorganisation erreicht nicht die angestrebten Ziele. In den Niederlanden sind es sogar 40 %. Das geht aus einer groß angelegten Studie im Auftrag von Logica Management Consulting aus dem Jahr 2008 hervor. Die Chance, dass sich die Lage nach 2008, als die Krise begann, bessert, ist sehr gering. Kurz gesagt, es geht um Milliarden. Erstaunlich!

Die Beispiele sind zahllos. Nehmen wir zum Beispiel PostNL, das sich seit Jahren neu organisiert. Im Jahr 2010 wurde angekündigt, die mehr als 11.000 Postboten durch Teilzeitkräfte und flexible Arbeitskräfte zu ersetzen. Nun findet auch auf Führungsebene eine Neuorganisation statt. Die Umstrukturierungen haben ein solches Chaos verursacht, dass PostNL gezwungen war, den Prozess zu stoppen. Die Pläne müssen überarbeitet werden. Vielleicht ein extremes Beispiel, aber es ist eine Tatsache, dass etwas schief gelaufen ist.

Was läuft bei Umstrukturierungen schief?

Was läuft also eigentlich schief? Ist die mangelnde Zusammenarbeit innerhalb der Organisation das Problem? Oder ist es wirklich der natürliche, angeborene Widerstand, den wir Menschen gegenüber Veränderungen zu haben scheinen? „Keiner von beiden“, sagt Professor Rob Blomme. Er weist darauf hin, dass Veränderungen zwar immer Reaktionen und Emotionen hervorrufen, sich dies jedoch grundlegend von Widerstand unterscheidet. Veränderung ist ein Prozess, der von Anfang bis Ende richtig begleitet werden muss.

In den Köpfen der Change Manager geht es vor allem schief. Oftmals haben sie monate-, wenn nicht sogar jahrelang an dem Prozess gearbeitet und sich dann schließlich für die Umsetzung einer bestimmten Reorganisation entschieden. Vielleicht dringend nötig, aber für den Rest des Unternehmens ist es eine neue und unbekannte Tatsache. Sie analysieren und planen seit Monaten nicht mehr wie Change Manager.

Was macht eine Veränderung erfolgreich?

Eine erfolgreiche Veränderung ist tatsächlich möglich. Während unserer Schulung zur Teamentwicklung Bei Kenneth Smit identifizieren wir immer die wichtigsten Faktoren.

Empathie

Für einen Change Manager ist es von entscheidender Bedeutung, sich voll und ganz in die Mitarbeiter hineinzuversetzen, die von der Reorganisation betroffen sind. Sie sind mit der Materie nicht vertraut und empfinden daher eine Änderung möglicherweise als Bedrohung oder zumindest als Unsicherheitsfaktor. Empathie ist dann von großer Bedeutung. Sehen Sie Unsicherheit und Abwehrverhalten also nicht als Widerstand, sondern als Chance, Ihre Mitarbeiter zu unterstützen.

Anleitung

Neben Empathie ist Führung wichtig. Die Mitarbeiter fühlen sich durch die Veränderungen verunsichert und müssen Schritt für Schritt angeleitet und beruhigt werden.

Initiative und Anerkennung

Veränderungen können nur erfolgreich sein, wenn sie von innen kommen. Die Mitarbeiter müssen es selbst tun. Kurz gesagt, dem Change Manager kommt die wichtige Aufgabe zu, den Mitarbeitern bei einer Reorganisation die Möglichkeit zu geben, Initiative zu ergreifen und sich an der Entscheidungsfindung zu beteiligen. Nicht wie bei PostNL. Darüber hinaus sollen auch gute Ideen und Initiativen gewürdigt werden. Die Gemeinde Tilburg beispielsweise muss wie viele andere Gemeinden Kürzungen vornehmen und sich neu organisieren. Anstatt dies nur als Botschaft an die Belegschaft zu senden, wurden verschiedene Arbeitsgruppen mit Mitarbeitern aller Abteilungen eingerichtet, um gemeinsam über schnelle Erfolge und Innovationen zur Kosteneinsparung nachzudenken. Die Ideen der Mitarbeiter werden sehr ernst genommen, da sie „mit den Füßen im Sand“ stehen und so besser abschätzen können, welche Veränderungen sich daraus ergeben.

Gemeinsames Ziel

DDer Change Manager hat auch die Aufgabe, allen das gemeinsame Ziel klar zu machen. Darüber hinaus muss er/sie das Gefühl vermitteln, dass alle gemeinsam für das gleiche Ziel kämpfen. Kurz gesagt, keine Individualität, keine Bedrohung, sondern eine Herausforderung für das gesamte Team.

Schaffen Sie eine Zukunft

Einer der Hauptgründe für die Angst der Mitarbeiter ist die Unsicherheit über die Zukunft. Ob man bleiben darf oder gehen muss, der Change Manager muss nach Möglichkeit eine klare Zukunft schaffen. Nur dann werden die Mitarbeiter ernsthaft auf das Ziel und die Zukunft hinarbeiten. Transparenz und Klarheit sind daher im gesamten Prozess von großer Bedeutung.

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